企業内部組織一旦劃分不同單元並有自己獨立的月度收支平衡表，老闆就會看到最弱的一環，各經理都不希望自己單元收支報告落後其它同袍，就會對每一項報表上的支出緊張起來。
例如下面的銷售部們報表，一般企業只看銷售金額840萬和純利13.8萬，筆者則會按企業的需求拆分不同單元，例如按地區，產品，或人員分組，這樣會比較到不同組別的表現，例如例子中第一組有兩萬元的虧損。
筆者同時也會做各訂單的利潤表去對應上述報表，於是組別1可以再深入看到銷售中有那些單子的直接利潤過低，扣除單元自己本身的支出和由人事，租金和水電的分攤等費用，引致最後虧損。
避免總務行政部尾大不掉
企業應該盡可能把任何費用都關聯到客人訂單，那管並非一般財務會計定義的銷售成本。但不是所有費用都可以直接關連到客人訂單編號，有些費用例如租金，水電，寫字樓經費，人事，采購，船務，財務等支出，通常只會歸納到縂公司的固定成本内。
筆者認爲阿米巴在處理這些被認爲是固定成本的費用，比較其它企業有極大優勝，稻盛和夫定義這縂經辦屬下的部門都是為服務銷售和生產服務，架構要越簡單越細。又既然是為服務銷售/生產，我們應該能找到當中服務的活動痕跡，之後就能按活動的使用者自負原則收費。
比如筆者會按公司的平面圖的各個部門佔的面積去攤分租金，安裝裝置計算各自的用電費用，若佔用的是其中的一個是間接服務生產和銷售的人事部，我會把他的縂費用例如59750元，按銷售部的人頭分攤，例如公司縂人數是100人，銷售是10人，分攤就是上面報表顯示的5975。若佔用的是直接服務銷售出貨的船務部，他的縂費用例如是60000元，則可以按每月的訂單的出貨活動次數例如200單次，每單300元收費攤分到客人訂單上。
即直接服務銷售/生產的部門的費用會全部按使用者原則轉為訂單的直接成本，而間接服務銷售/生產的部門的費用，會互相按使用者原則收費，直至最後全落到銷售或生產部。
阿米巴特別之處是，這些協作收費是需要和使用者溝通同意的，例如人事部本部的費用增加至100000元，銷售部人頭仍然是10人，銷售部會不同意被分攤的費用由5975上升至10000元，他們認爲自己盡力減小用人和費用，不應負責人事部門自己費用的上升，其它公司認為是固定的費用，在阿米巴單元負責人看來是隨時會削減的。
阿米巴單元之間的交涉每天都會發生，有時還需要上一級經理介入以免做成彼此間的衝突擴大。
一旦最終内部收費價例如650/人頭協議達成，人事部只能從100個使用者獲得65000元的内部收入，他的月度單元的收支報表便會出現35000元的缺口，需要面對節減成本的壓力。
内部收費的財務記錄方法
筆者會把阿米巴内部交易的會計憑證，以特別編號例如MA做標記，並按一般財務的複式記賬方法錄入進同一套的財務系統内。由於這些MA的交易的某部門/單元的收入，就是另一部門/單元的支出，即使人爲製造了這麽多的交易，對真正的縂利潤仍然不會有影響，又各單元的收支報告也可以利用到原來的系統。唯一要注意是GAAP對財務報告和人為製造的内部交易有一定要求，最合理的做法是在打印這些對外的報告時，忽略所有以MA作編號的交易，即是把内部協作收入剔除還原至像從來沒記錄一樣。
隨意把行政支出的平均分攤法的慘痛教訓
多年前筆者工作的公司的縂部，他們的財務計算到縂經辦包括人事，采購，QC，船務，會計部等的縂支出是銷售的12%，便定了一條銷售接單的12%+5%規矩，i.e. 銷售訂單接單時必須要在扣除預計12%的行政支出後仍然有5%的利潤，沒有老闆的同意又不符合要求的訂單不能接。
普通人也明白，處理一張一百萬金額的訂單，和處理一百張一萬元的訂單，雖然總銷售額是一樣，但後者處理的時間是前者的99倍，采購為避免倉庫積壓會分批開多99次PO訂購，倉庫會多99次的進庫出庫，船務部會多99次約車船走貨，財務會多99倍的文件處理。
縂部定下的銷售接單規矩完全沒有防禦客人趁機的利用，進口商和百貨店客人把定單出貨量拆小分多批多地點要貨，轉移他們的庫存物流成本到我們處，縂公司的大單量的訂單利潤因爲達不到規矩的要求大量下跌，看起來利潤很高的小訂單卻不斷上升，在銷售縂金額沒變化下，縂公司的行政費用支出從12%一路路上升，於是規矩提升至17%+5%，形成惡性循環，最後在大幅虧損下大裁員。
當日因爲我所屬於的是財務獨立的子公司，沒有這規矩限制而逃過了災難，只是這件事情直至多年後的今天仍然記憶猶新。
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