讓工廠面對市場壓力（5）

不同的工廠的收支報表，相同的出發點

稻盛和夫的京瓷是以生產作為主力面對客戶價格的第一盈利中心，生產中心按客戶價格轉8%佣金作為銷售部門收入，他認爲這種安排工廠會最快感受到市場價格的下跌壓力而調整。

 筆者服務的第一間公司，因爲當時沒有參考資料，我把客戶的價格安排為銷售部收支報表内的收入，他們的銷售成本則安排為成品采購價格，而自己工廠只是銷售部眾多可以選擇下單的其中一間，工廠的收支報表的收入是來自銷售部下單的成品采購價(内部協作價)，這個價格要面對更慘烈的競爭。

外發還是自己製造的決定

由於這個工廠的内部協作價的出現，銷售員因而給了管理層一個不能逃避的問題：

有一間外廠報了一個比較我們工廠報更低的價，爲何不下單給他？

於是我們的一個成品採購組應運而生，這個組別除懂得技術以外，還四出找尋工廠，銷售部每一次接到單後，會同時找工廠經理和買貨組經理要求價格的比拼，除了特殊情況需要外，多數都是價低者得。若決定某單是外發給某工廠，採購組就要確保整件事情的順利和質量的合格。而對于自己工廠，就算獲得一張訂單，他需要面對要切切實實能夠以這個隔了渣的内部協作價完成的壓力。

因爲自己工廠的盈虧最后都要落到集團，爲了防止工廠為接單隨意報低價格，讓整個集團虧損，工廠日常的開支，都是要靠出貨後，財務按内部的加工費直接轉錢給工廠，讓他們自己去支付，一旦工廠某月支出有困難，馬上就感受到並要找方法去解決。

 這安排除了工廠能自行調節經營外，還可以讓整個集團銷售最大化，因爲我們利用外發工廠的產能達至數倍高於單靠自己工廠的銷售，並在采購原料上，獲得數量大的價格優勢。

Apple要外發的原因

在Steve Job 仍然打理Apple年代，Tim Cook就是負責類似的外發買貨組，最後他向Steve Job建議把自己的工廠也關閉，由於Apple是自己品牌，他是直接面對消費者，客戶是不會理會他的手機是否Apple自己生產，和我們是不同，我們要面對入口商或百貨公司，始終都需要有自己的工廠，對百貨公司客戶來說，選擇我們而不是那些外發工廠，是因爲有什麽問題我們也有幾間自己工廠可以補救和解決的交貨能力。

保持自己工廠的另一個好處是，成品採購組可以給外發工廠一種你不給好價格，我隨時以自己工廠做代替你的壓力。

又我們并非Apple有自己動不了的品牌能利用大廠，只能靠利用一些中小工廠，有些工廠有人沒某種機器，有些則有機器但沒人，有些則沒有錢或沒有好的原料供應商，買貨組會跟内部或外部有関的人溝通互通有無調配整合好，同時間我們公司也在纍積技術和知識，而財務則在固定資產和存貨管理，現金管理上提供支援。

讓員工不知不覺動腦筋降低費用(4)

一般來說，企業都以功能去劃分部門，例如銷售，生產，維修，採購，人事，船務，倉庫，行政，財務部門等。除了銷售可以增加“收入”外，其它部門都歸位屬於“支出”。

但從阿米巴管理會計的角度看，支出的部門都是為服務其它部門，他每次為其它部門服務時都應該收取服務費用。

制定內部協作價前要知道的ABC

筆者在多年前進修management accounting時，學習了一種叫作業成本法Activity Based Costing，簡單的意思是企業一有人”要求”做一件事(Activity)，就產生支出，即費用不是憑空跳出來，是因為有人要求某個"活動"而推動產生的。用錢的功能部門也是如是，是因為有人需要使用他們的功能服務。

當企業為用錢的部門，制定他們功能服務的内部協作價後。管理會計就可以為這個部門出一份簡單的部門收入(內部)支出(實際)盈餘表，不知不覺間就改變他們的思維，做好服務去獲得收入，同時想辦法降低支出。

對於使用服務的部門，相對於簡單把服務部門費用平攤到他們處，他更能以這種用者自付的方法，透過不濫用服務去控制本部的支出。

即企業減小費用最合理的方法是使用服務者和提供服務者共同合作，內部協作價成為這動力的推手。

一個簡單報表釐清了千頭萬緒

記得多年前踏入一間上市公司的第一個星期參予他們的會議，各個部門都說一大堆KPI，例如生產損耗率下跌了多小，各車間每台機器小時產出多小，不良率下降多小.........，這個改進，那個又改進...工廠好事滿滿。但就是沒有一個人能弄得清這些KPI 和錢有什麼關係？

一個車間的機器産出率丶工人產出率丶不良率是多小多小....的報告，遠不及這個車間本月的收入和支出是多小的報告更容易讓人聽到懂。

因為曾經有過以ABC原則制定內部協作價的經驗，我就向老闆提出這個想法，在老闆支持下開始為各個車間的不同工序制定協作價格，又同時增加了各車間的月度收支表。

銷售報價成本要包含各個提供服務的内部協作價

我為各車間計算好協作價後，銷售員在報價時會就能從BOP(Bills of Processings)點選生產時需要的不同工序去計算生產成本。之後就填BOM（Bills of materials)的用料計算材料成本。

在每月成品入庫後，各車間能按這個預設的工序協作價x入庫數量，算出各自的內部入息有多小，扣除了車間的支出，就是各自盈餘或赤字的簡單報表了。

筆者實際看到的企業服務部門的改變例子

因為是各自獨立統計盈虧，過去有些臭屎密蓋沒人知道但歸屬啊公的行政費用的浪費，現在要轉入使用服務的部門。

有一次貨車服務部門按內部協作價格，向銷售部門，收取了不成比例的大筆運費，銷售發現支出大增追問之下，發現貨車走了幾百公里只是為送一小合配件到工廠，原來是要配合自己說的一句我要加快出貨，車隊服務部門就不計成本去滿足自己的要求。之後兩個部門便溝通問題的責任和佔比，日後如何避免，財務然後把那筆支出按彼此同意比例分配。

也有一些是由於供應商問題或客戶加添要求所產生的額外支出，過去采購，生產或銷售部都會慷公司的概，因爲費用沒有追本求源入那一個使用服務的部門，就隱藏在一大堆數字中，公司在不知不覺間就為對方支付了，現在費用都清清楚楚浮上了水面，彼此都不想入自己部門數，於是就會要求外方對費用負責。

........下篇文繼續談訂立内部協作價時要注意的事情

稻田和夫的阿米巴管理學（3)

曾經認識一個國內的工廠廠長，看了我的財務報告便跟我說，這不就是“阿米巴管理學”。

那時我對他說的如此高調名詞沒有什麼感覺，只記得某一年有一個小孩在香港公眾游泳館游泳的時候，被一種叫阿米巴變形蟲入侵引致死亡。而我這個入數方法明明就是一些管理財務學使用的，何時配了這個名稱，和這變形蟲扯上關係？

後來才得知，這是日本著名企業京瓷創辦人稻盛和夫的經營管理學，他也被譽為經營之聖，在2009年臨危受名，短時間内就能反轉快將破產的日本航空由虧轉盈。也是那一年，他的一本管理書“啊米巴經營”面世。

以啊米巴比喻經營是想說阿米巴變形蟲能夠隨環境變化，並改變自身形態去適應周圍的能力。稻盛和夫把企業的產品，工序，地區...等劃分成業務小單元，他認為這樣能改變各單元負責人的心態，就像自己是老闆去好好經營如何增加入息和減小支出，像一條條的阿米巴蟲，各自快速面對市場調整和適應市場。

當筆者看他寫下如何改造日航，其中很多篇幅談如何以管理會計入數協助，非常驚訝，這種入帳方法不就是我打從第一份工開始採用的管理會計入數法嗎？

原來我在第一間公司的順利，和在離開後遇上的幾間虧蝕的公司套用了這個管理會計制度後，都能扭轉局面重拾正軋並不是偶然，都是和這種管理財務報告有關。

稻盛和夫說企業要經常有把收入最大化丶支出最小化的心，方法是把企業細分成多個業務單元，他認為一筆微小的收入或支出混在一個大數不容易受到應有和及時的關注，但把它歸屬到原來的細小業務單元，就會很顯眼地成了小單元的一條大數，而該業務單元負責人，就會關切如何去增大這筆收入，或減小這筆浪費的支出，這是他書的說法。

日航是一個裡裡外外都屬於服務的公司

他在接受別人採訪如何成功改造日航時，他簡單地總結，嚴格來說，日航是一間裡裡外外都屬於服務的公司。

稻盛和夫是老闆，他可以老闆發號司令，由上而下把整個日航公司結構改變成多個單元。

作為一個沒有這個權力的財務員的筆者，在稻盛和夫還沒有發表“阿米巴管理學”可以參照之前，是如何知道要去做這一系列類似的管理報告，在公司結構沒有改變之下，做出類似的成效呢？

這一切是在90年代公司委派我去電腦化ERP 系統時，我不知天高地厚地選擇了度身定做而不去買現成的系統。

在這個萬難的過程中，我得出一個結論：

嚴格來說，所有公司的裡裡外外，都應屬於服務性質，管理會計必須要反映這個事實。

........下篇繼續

企業資本投資不足害慘自己（2)

經濟學的供求理論

整個經濟商業供應和需求的理論就是說商人會供應貨品直至下一個銷售單位所獲得的收益（Marginal Revenue）小於額外生產的支出（Marginal Cost），他才會停止，需求方面則是他獲得下一個的貨品的功能/滿足感（Marginal Utility/Satisfaction）低于他買多一個需要支付的價格（Marginal price），他就不想再要。

這是商業決定的天條，若企業每一個決定都是按這個原則去做，只要所處的工業内仍然有企業在賺錢，這間公司就不太可能會虧損。

在計算Marginal Benefits時，企業先要收集準確的 Marginal Revenue和Marginal Cost數據。很遺憾是我們的上市公司年報不需要這方面的透露，所以沒有那間企業在聘請高級財務員工時，要求這方面的經驗和知識，既然財務長不需要在這專業也能獲得很好的收入，就沒有人會去好好學習和重視它。

做事有效率不等於有成效

多數的企業爲了公司做事更有效率（efficient），會把權責獨立分開，並定立内部守則，比如做某些事需要某經理批准，支付某些費用，或過了某限額，要某經理簽名等，雖然沒有說明，企業是假設某個經理非常懂得選擇對公司最有利的商業決定（effective）和獲得足夠支撐他做這決定的數據。但實際情況明顯不是這樣，例如一些BU會因爲Capex的限額超過而被Group否決了他們購買新機器的申請，即使這個投資一年就能獲得100%的回報。

一間做事情很有效率的公司，可能每天都在做一些對公司完全沒有益處，甚至讓公司倒閉的事情。 

商業上的Capex的決定其實是直來直往，沒有含糊不清的存在，有別于個人對舊物有感情的依戀，商業上的舊物舊機器，都屬於已出之物Sunk Cost，對做下一個決定是無関重要。只要條數是化算，就算是上一日購入的也可以在今天掉棄它，所以我們說邊際Marginal的Cost或Marginal 的Revenue，而不會說Total Cost或Total Revenue，前者是做商業決定時需要，後者只是做財務報表時需要。

多數虧本的企業的共通點是生產機器都是用了多年和老舊落後

這些機器的特點是產出低和運作成本高。既然是這樣，爲何遲遲沒有人提出買新機器，原因其實很容易理解：

一個老舊機器的運行需要的人手包括操作的機長，幫工，維修技工，一旦買了出貨快，需要人手小和維修小的新機器，直接受影響可能被解雇的就是原來天天在忙卻產出低的舊員工，提出這建議就成了害別人的衰人了。他們情願被銷售部的同事整天投訴工廠製造成本高接不到單，或向銷售部報一個永遠做不到的虛假成本讓公司接單後交付不出延期，或虧大本，若再加上財務長的虧損時要鎖緊錢箱，按本子辦事否決購買新機器，就成了完美的合謀殺死公司的事件。

設有一企業有8台已經用了10年的機器，帳面折舊了50%，净值是3.2百萬，由於生產效率低，報價高，定單近年一路路地減小，現每月定單只有126000個，由於訂單不足，只開了4台機器，其餘的機器被閑置。有技術人員發現競爭對手正在使用一種最新的機器，一小時的能夠產出90個，是使用舊機器的150%，由於新機器不像舊機器時常出現故障需要停機，每月只需要一天停下來的保養，估計生產天數會由現在的每月22天增加至29天，於是只要開動兩台新機器24小時，就能滿足工廠開動4台舊機器所產生的同樣的產量。

使用舊機器因爲要分兩個工序走，因此需要4台機和4個機長，同時因爲不是全自動化，還需要3個幫工從首工序搬到次工序，由于機器老舊，時常需要停機修理，需要兩個維修工人，但新機器可以一次過做兩個工序，同時因爲有極多的信號管理和設定，只需要一個機長和一個幫工設定好兩台機之後，就能24小時不分日夜地生產，爲了不過度耗損機器，新機器也得按供應商指引，每月停機一天做定期維護保養，所以需要0.5個維修工人，連同新機器的用電效能較提高，每月的生產成本會由舊機器的RMB10萬下跌至新的RMB2.8萬，節省了7.2萬，年利潤從目前的16.08萬上升至102.48萬，利潤的上升剛好就是每月7.2萬節省下來的全年86.4萬。

購買了兩台共80萬的新機器之後的資產負債表的固定資產從320萬上升至400萬，資產增大了，但固定資產回報率卻不跌反升，從往日的1.05%提升至目前非常不錯的22.4%，而投資回報率也達108%。

資產負債表顯示的固定資產回報率是包含新舊和閑置的機器一起算是因爲財務報表的需要，做商業決定仍然需要按每次獨立的Marginal Benefit 為原則，以這原則計算，Marginal Cost是新投入的資產的80萬，一年的Marginal Revenue就是86.4萬，首年的Marginal Benefit是6.4萬。 假設這些機器可以用5年，5年的額外净節省現金流入是352萬，以4%折現率計算的現在值（NPV）是307.7萬，也就是說企業的内在價值（Intrinsic Value）因爲購買機器上升了307.7萬。

筆者的經驗是越沒有效率的工廠，他的生產成本就越高（否則就不會虧本），由購入新的機器後能節省的成本就越為顯著和吸引，ROI隨便都有100%以上，他們是最需要購買和投入新機器的一群。

新機器的發明是不會沒有無緣無故的出現

工業新機器的發明必定是有工廠發現從現有的生產的技術轉用這台新機器後，可以把生產成本做得更低，或接得更多以前做不到的單而賺得更多的錢，一台新機器有人一買再買是因為這個估計受到考驗是真實的。

正常來説沒有人能抗拒如此高的投資回報率的項目，正如筆者常常說的沒有老闆和鈔票有仇，遺憾是虧損的企業在申請Capex時並沒有意識使用這類支撐數據，而正在虧損的工廠老闆就會猶疑不決（虧損中的老闆鎖緊錢箱是很自然的事情），同時工廠也沒有機制去具體化比較現有機器對比市場最新機器的產出率產生的利潤相差，於是他們在不知不覺間錯失了大筆大筆賺進容易錢的機會。

那麼如何建立記錄Marginal Revenue和Marginal Cost的數據，下篇繼續。

不是老板，如何以財務身份把企業扭虧為營(1)

是這樣的，筆者在第一份工的企業服務了18年，企業期間順風順水的增長，離開以後服務了三間上市公司，進入前都不約而同經營得很差和虧本，與這三家的集團的師兄弟（財務）接觸之後，才知道原來這世界不是每個CPA都跟我的想法一樣: 

從一個經營者的角度出發，記錄每一條的收入或支出，以便日後整合所有這些費用和收入後的報表，能夠提供經營者做最容易明白丶最有說服力的正確的商業決定。

這三間公司在我離開前都轉虧為盈，或者我跟這幾位老闆們的時辰八字夾，或者是因為我把它們的財務制度改變了，讓他很清楚地做正確的商業決定。若果是前者，我提供不了什麼跟各位分享，若果是後者，我希望可以和大家分享。

筆者很幸運，我的第一個老闆在我27歲時對我的一個狡辯殘暴地痛罵，那一天痛苦和羞愧得想馬上辭職，當我決定留下和直接面對錯誤的那一天開始，就漸漸明白了影響我一生的一個認知：

企業/同事做了一件錯事並非有什麼大不了，最白痴是狡辯隱瞞一件原本可以糾正的錯誤。你到底還隱藏了多小件錯事？這是任何經營者都不能忍受的懷疑！

30年後的今天，心中仍對這老闆心存一份感恩之心，尤其多年以來看到一些倒下的公司，基本上99.99%都是因為自欺欺人而救不了。

市場競爭變化不絕，昨天能解決問題的方法，今天已經無效，所以犯錯是很正常的，企業比拼的是改錯的能力和改錯的速度，也就是適應市場變化的能力。

很不幸做成適應力不足而倒下99.99%的原因，都是財務制度錯了。所謂財務制度錯了，不是指不符合GAAP，不是不符合Governance,不是沒有Internal Control ，而是沒有了經營的邏輯，沒能提供經營者去改變和適應市場的支撐數據。

這說法不是筆者隨便講的，而是30年的經驗的發現。首先市場每天都在變化去影響企業，於是企業每天都遇到問題需要解決，而解決問題總是有不同的選項給經營業選擇。

但選擇的原則只有一個：

就是選擇最高的Marginal Benefits(Marginal Revenue 減Marginal Cost)。

企業每年每月每天都有九百幾個問題需要選擇，若每個選項都能以最高至最低的Marginal Benefits 排列，每個決定都是選最高的，於是企業差不多所有決定都是最正確的了。

若老闆在沒有準確數據下選擇了B， 而錯失了A， 原因就只能怪財務制度不能對解決問題的不同選項提供到準確的資料，而非很多財務師兄弟說的自己企業的虧本，是因為他們老闆做的決定不好，自己無力說服他。

沒有一個老闆會和錢有仇，若財務能關注是把每個解決問題的選項的Marginal Benefits的高低資料排列得清清楚楚，就任何人也能做最正確的決定了。

筆者在這三間企業沒有遇過和錢有仇的CEO，他們在解決問題時沒一個不是選最高Marginal Benefits的選項。

至於如何建立這個財務記錄制度，下篇文章繼續