稻田和夫的阿米巴管理學（3)

曾經認識一個國內的工廠廠長，看了我的財務報告便跟我說，這不就是“阿米巴管理學”。

那時我對他說的如此高調名詞沒有什麼感覺，只記得某一年有一個小孩在香港公眾游泳館游泳的時候，被一種叫阿米巴變形蟲入侵引致死亡。而我這個入數方法明明就是一些管理財務學使用的，何時配了這個名稱，和這變形蟲扯上關係？

後來才得知，這是日本著名企業京瓷創辦人稻盛和夫的經營管理學，他也被譽為經營之聖，在2009年臨危受名，短時間内就能反轉快將破產的日本航空由虧轉盈。也是那一年，他的一本管理書“啊米巴經營”面世。

以啊米巴比喻經營是想說阿米巴變形蟲能夠隨環境變化，並改變自身形態去適應周圍的能力。稻盛和夫把企業的產品，工序，地區...等劃分成業務小單元，他認為這樣能改變各單元負責人的心態，就像自己是老闆去好好經營如何增加入息和減小支出，像一條條的阿米巴蟲，各自快速面對市場調整和適應市場。

當筆者看他寫下如何改造日航，其中很多篇幅談如何以管理會計入數協助，非常驚訝，這種入帳方法不就是我打從第一份工開始採用的管理會計入數法嗎？

原來我在第一間公司的順利，和在離開後遇上的幾間虧蝕的公司套用了這個管理會計制度後，都能扭轉局面重拾正軋並不是偶然，都是和這種管理財務報告有關。

稻盛和夫說企業要經常有把收入最大化丶支出最小化的心，方法是把企業細分成多個業務單元，他認為一筆微小的收入或支出混在一個大數内是很難受到應有和及時的關注，但把它歸屬到原來的細小業務單元，就會很顯眼地成了小單元的一條大數，而該業務單元負責人，就會關切如何去增大這筆收入，或減小這筆浪費的支出，這是他書的說法。

日航是一個裡裡外外都屬於服務的公司

他在接受別人採訪如何成功改造日航時，他簡單地總結，嚴格來說，日航是一間裡裡外外都屬於服務的公司。

稻盛和夫是老闆，他可以老闆發號司令，由上而下把整個日航公司結構改變成多個單元。

作為一個沒有這個權力的財務員的筆者，在稻盛和夫還沒有發表“阿米巴管理學”可以參照之前，是如何知道要去做這一系列類似的管理報告，在公司結構沒有改變之下，做出類似的成效呢？

這一切是在90年代公司委派我去電腦化ERP 系統時，我不知天高地厚地選擇了度身定做而不去買現成的系統。

在這個萬難的過程中，我得出一個結論：

嚴格來說，所有公司的裡裡外外，都應屬於服務性質，管理會計必須要反映這個事實。

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