一般來說，企業都以功能去劃分部門，例如銷售，生產，維修，採購，人事，船務，倉庫，行政，財務部門等。除了銷售可以增加“收入”外，其它部門都歸位屬於“支出”。
但從阿米巴管理會計的角度看，支出的部門都是為服務其它部門，他每次為其它部門服務時都應該收取服務費用。
制定內部協作價前要知道的ABC
筆者在多年前進修management accounting時，學習了一種叫作業成本法Activity Based Costing，簡單的意思是企業一有人”要求”做一件事(Activity)，就產生支出，即費用不是憑空跳出來，是因為有人要求某個"活動"而推動產生的。用錢的功能部門也是如是，是因為有人需要使用他們的功能服務。
當企業為用錢的部門，制定他們功能服務的内部協作價後。管理會計就可以為這個部門出一份簡單的部門收入(內部)支出(實際)盈餘表，不知不覺間就改變他們的思維，做好服務去獲得收入，同時想辦法降低支出。
對於使用服務的部門，相對於簡單把服務部門費用平攤到他們處，他更能以這種用者自付的方法，透過不濫用服務去控制本部的支出。
即企業減小費用最合理的方法是使用服務者和提供服務者共同合作，內部協作價成為這動力的推手。
一個簡單報表釐清了千頭萬緒
記得多年前踏入一間上市公司的第一個星期參予他們的會議，各個部門都說一大堆KPI，例如生產損耗率下跌了多小，各車間每台機器小時產出多小，不良率下降多小.........，這個改進，那個又改進...工廠好事滿滿。但就是沒有一個人能弄得清這些KPI 和錢有什麼關係？
一個車間的機器産出率丶工人產出率丶不良率是多小多小....的報告，遠不及這個車間本月的收入和支出是多小的報告更容易讓人聽到懂。
因為曾經有過以ABC原則制定內部協作價的經驗，我就向老闆提出這個想法，在老闆支持下開始為各個車間的不同工序制定協作價格，又同時增加了各車間的月度收支表。
銷售報價成本要包含各個提供服務的内部協作價
我為各車間計算好協作價後，銷售員在報價時會就能從BOP(Bills of Processings)點選生產時需要的不同工序去計算生產成本。之後就填BOM（Bills of materials)的用料計算材料成本。
在每月成品入庫後，各車間能按這個預設的工序協作價x入庫數量，算出各自的內部入息有多小，扣除了車間的支出，就是各自盈餘或赤字的簡單報表了。
筆者實際看到的企業服務部門的改變例子
因為是各自獨立統計盈虧，過去有些臭屎密蓋沒人知道但歸屬啊公的行政費用的浪費，現在要轉入使用服務的部門。
有一次貨車服務部門按內部協作價格，向銷售部門，收取了不成比例的大筆運費，銷售發現支出大增追問之下，發現貨車走了幾百公里只是為送一小合配件到工廠，原來是要配合自己說的一句我要加快出貨，車隊服務部門就不計成本去滿足自己的要求。之後兩個部門便溝通問題的責任和佔比，日後如何避免，財務然後把那筆支出按彼此同意比例分配。
也有一些是由於供應商問題或客戶加添要求所產生的額外支出，過去采購，生產或銷售部都會慷公司的概，因爲費用沒有追本求源入那一個使用服務的部門，就隱藏在一大堆數字中，公司在不知不覺間就為對方支付了，現在費用都清清楚楚浮上了水面，彼此都不想入自己部門數，於是就會要求外方對費用負責。
........下篇文繼續談訂立内部協作價時要注意的事情
多謝巴黎SIR分享。
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