如何從年報學習管理之術

巴黎：

上回談過思捷的三個隱憂，現我會逐點提出：

思捷的經營概念是無論是外人的批發戶或自家零售，都得付一筆3-6%的版權費用給中央部門，然後中央部門，會睇(送)食飯，賣電視廣告又好、找設計師明星又好，把自已的品牌做好。總之就希望這些收費能負擔到中央費用，然而，如果收得高，零售部門、批發部門就成本上升，尤其批發部門，他們或會放棄思捷，轉投對手，例如H&M的Franchise。這有點像之前的麥當勞的4-5%Franchise Fee一樣道理，收得低也不切現實已支的費用！

圖一是上手會計的入數法，我曾經一頭霧水，後在報告中找到思捷的經營概念，詳細推想，便明白了：

圖一：

思捷把所有的費用都攤分在批發、零售的兩個部門，並由它們自已負責，但是一些涉及大體的中央方向、品牌建立的費用，就由總部管理，以專營權收入對銷它，中央不能大使，要量入(Franchise Fee)為出，但又要兼顧長期的競爭力的建立，以2009年那個內部對沖$901M+ 真正賣出街$228m (= total Sales 的3.3%)中的$901Franchise權，扣減中央部門成本後只有負27M，這方面在2009年看來是還可以的。

可是在2010新的會計來臨後，年報的方式便改變成以下：

從這年報告，我們可以看到多了一個叫企業服務的部門，姑勿論以什麼名字，原理也是一樣，但是我們看到，這個部門攤分支出嚴重不足，有十億元($1021m)之譜*，同時再看不見內部的Franchise Fee對沖！！

 這反映二個可能：
1. 思捷放棄以住以專營費收入作為控制中央費用的指標；又或
2. 3-6%的專營權不足以厘補中央費用，或中央使大了*，按上面有關商譽的說法，它要大幅為Goodwill減值。

*其實是思捷把原來入批發部門的10億費用轉至企業服務的部門

不論是那個，從比較二年profit Margin分別，

 profit margin      2009   2010
批發                 21.6%  25.4%
零售                 10.6%   3.8% 

都證明分攤得很混亂，非常不合理和誤導，，即2010的批發 、零售的profit margin既不能和2009年比較，也不能和同業比較。無論管理層說未來要加強批發又好、加強零售又好，你都會懷疑結果，因為它用的數據毫無說服力，那10億費用真正應歸誰。

以這點看，我認為新的會計方法並不如舊，會引致嚴重決策錯誤，這是我的憂慮，你認為我有道理嗎？！