巴黎：
思捷的管理層在今年改變很多，其中最使我憂慮的有三點，我是從它的年報的研究發現。有一些是穩性，有一些卻是非常明顯。
之前我在Blog內談過一些透過會計制度去引領員工達到令公司賺錢、或破產，這很易了解，例如，如果你公司的制度是打爛一個電腦獎一萬元，明天保證你公司所有電腦都報消，員工不會問你點解，他們只會跟隨現有的制度下最高的要求，想著出最多的薪水。
新一年的思捷財務列出數字的方式改變了，令我非常憂慮，過去舊的財務總管，只把公司公為兩個部門，一為零售、一為批發(Franchise)，因此任何費用都各有其主。這種分攤費用方式，先不說有否在攤分時不公平，好處是任何一筆費用，若部門不想入自已的數，他們就會積極地控制它。可是，新來的會計總管，卻在今年起了一個中央支援部，把大筆費用撥於其中，這個部門並沒有收入，只有支出，那麼，誰人負責呢？！行政部嗎？零售和批發兩個部門，必定樂意見到，他們一定大使呀公的錢，那行政部又以什麼理由阻止他們的要錢呢？他能決定那些合理，那些不合理嗎？這真的另一種共產主義的大浪費的隱憂！
第二點是今年的應收帳流轉日減短了，應收帳流轉日是代表企業賣貨給客人的貨，可拖的收數日子，那新來的會計在年報內說改善(縮短)了。但是在思捷的身上，縮短流轉日，是制造了2009年三季之後業績的災難！！
我以前打工有一個經驗，我的公司有幾十間外發工廠，他們缺少資金，我們就賣原材料給那些外發工廠，然後他們就賣回制成品給我們。為什麼不簡單一點，只供應材料，然後給他們加工費呢？因為如果那些物料不賣斷，他們就會大手亂用，增加浪費。雖然理論成品貨值 ---減---物料值 = 加工費用，實際兩者相差的浪費是非常驚人。
我們公司名義是有一大筆應收帳(賣物料給工廠)，實質那些應收帳就是原材料存貨帳。有時我們也會直接借錢給他們買原料，我自已認為這不是借款應收帳，而也應是原料存貨帳，而我的工作就是，每一次我們為那一張單借錢給工廠買材料後，就必定在一定時間內到訪那工廠看看那些錢是否真的變成原料。
有時我發現一些工廠的應收帳很大，原來是因為客人要延遲貨期，所以那些原成品就積在工廠內，想賺錢的工廠是希望快些找原料數給你，而你又快些找貨數給他。
這個例子和思捷的批發應收帳有可關系，我想說什麼呢？！
思捷利用批發戶，繳他們的租金、人工、減低自已直接零售的風險，而所謂應收帳，實際就是思捷自已的成品倉存值。每個批發戶和錢是沒有仇，假如思捷的貨是好賣，有賺的話，它們一定會向思捷取貨，賣出的貨到期後一定會找數。現在思捷不但不在市場變化不定時穩定這些批發戶，反而是收緊他們。老實說，收緊這些所謂應收帳，實際就是縮減自已的存貨，並在批發戶未賣出存貨給消費者前收錢，有這樣的道理嗎？如果以對手H&M仍然在毆洲銷貨良好，那麼思捷在第三季開始勁跌的原因，一就是那些設計有問題，不受市場歡迎、一就是因為收緊自已寄存在批發戶的倉庫量，即應收帳，兩種都是錯誤的策略！！相反，因應收帳(倉存量)減少，回籠所得的現金，遠遠不及關閉批發戶的支出和撥備。
我懷疑這個會計熟不熟成衣行業，有沒有親身走訪每一間批發戶，看看假如他們即使是遲找數，是因為自已的貨不好賣，或是其它原因！(況且事實也沒有遲找數呢！)
第三個令我非常失望是那會計處理收購大陸的業務的入數方法，我認為是荒唐到極！
思捷原佔49%，他投入了522M，現在整間大陸的資產約為1,065M，思捷再付出3,880M收購華潤的51%，思捷共付出4402M，理論大陸業務的Goodwill應大約是：
前後總支出 -100%資產值 = 無形商譽
4402M - 1065M = 3,337M
但是這個會計居然自已認定單51%的大陸業務的價值就是收購價= 3880M，自已以前的49%的價值就應按比例增大至3,700M.。因些就產生了另一個無形資產3200M的特別盈利了。(實際沒有那麼多，但原理一樣)。我的天，如果你用一千億收購51%，咁你米在原有的49%賺多了一千億？！咁米愈白癡，愈爽手就愈賺錢？！
所以今年的盈利的數字是一個Bull Shit，這個Bull Shit最可怕的地方不是因為他是Bull Shit，而是主席接受了這個會計的入數法，因為他是最終得益者，他今年的花紅因為有這個粉飾而大升，他會興高采烈地贊賞這會計而不是懷疑這種安排的意圖。
一時的業務下跌不重要，制造錯誤的制度、引致用錯誤的策略，才令企業的價值流失！
一千個買入的理由，不及一個賣出的原因。
說過不會再揭露自已買或賣的策略，所以我希望有心研究思捷的朋友，運用自已的智慧，在這篇文上再深入分析，或者你會有更多發現，結果認為思捷還是可以，也可能認為可能會更壞，而這些都可能只在管理層一念之間，我們密切留意吧！
沒有留言:
發佈留言