風雲又再起：牛市已經開始

若朋友沒在這波升浪買入港股，現在應該是頗爲不快。

筆者從沒有離開，在上年年底，買了些939，之後在高位又沽出了1606後就停了一段時間沒做買賣，一直到9月底在1576齊魯高速的分段8綫通車後加了注，並在低位補囘了些1606。

 點知個市就發癲。筆者估計這次散戶應該沒有入貨，有都是倉底貨。在網上居然聼到有人建議趁機出貨，這應該是一些被太長的熊市嚇傻了的散戶，情況一如在3元多時買入939時的我，也懷疑過人生，10%的股息是不是太過份，而升了50%的939現在還只是4倍PE。

 股市從來有兩條綫的，它們會互相認爲對方非理性，一條是以價值導向的，人地點發癲舞高弄低，你都可以繼續持有，那些基本面是用來催眠你不要怕，收到的股息是用來提醒你并非發夢,讓你覺得自己是理性，市場先生是非理性。

 另一條綫，以前我會覺得是非理性，現在我覺得也是理性的一種，玩音樂旋轉椅游戲的投機者認爲這游戲是有規有矩的，在音樂起時仍然說什麽基本面而無視這些非基本面的資金導向規律，很明顯就是非理性，而且音樂普遍的長度已經受過歷史的考驗，你不要玩到最後一秒就是，比如牛熊市的三個階段已經很多人討論過，看基本面的人就縂覺得例外。

 在這兩個頻道互相轉換是非常不容易。

筆者認爲10%939股息那段時間應該是熊的底部，這個星期應該是牛一開始。

這次原因是習大放棄精準打擊及精準扶持的方法去調控市場，而是選擇大水猛灌的方式去救市，最愛玩Muddy Mud的對衝基金，看在眼裏是非常清楚到底是什麽一囘事，所以聞風而至和發狂地買入指數和最大支的股票。

在牛市的任何基本理性分析都不是最好的理性，牛市的理性是要留意雞犬是否皆升，有否妖女揸超跑開班教買股，師奶大叔股神出現的數字，他們的出現預視著危險到來的日子。

新世界的神話

 昨天新世界公佈了2024年全年業績，因爲虧損嚴重，CEO鄭志剛退下。

然後是新CEO一個小時的PPT報告，就算是我們這些爬數字的工作者也不明白他說什麽，PPT内容就像是神話，而不是普羅大眾和股東們聼得明白的人話。

我一直認爲，若果企業虧損，大部份責任都是由於不當的財務報告方式引起的，因爲報告清晰和容易明白，問題早就發現，若問題早發現，解決就容易很多，沒有一個CEO是傻子，當事實明擺在那裏會出事，在沒有能解決問題方法前，CEO一定會叫停的，除非他要跟錢作對。

本文試試建議新世界財務報告如何改小小就能幫到CEO做正確決定的報告方法，同時也讓朋友可以了解之前談的有関阿米巴會計管理報告是如何應用。

新世界本年虧損171億，原圖如下。

B部分為已經出售新創建，以後再談，先談A部分。

A部分以分部表述，但其中有多項縂支出高達1百多億的並沒有被攤分，這1百多億費用支出前有16億利潤。

而1百多億的費用是55億利息，50億稅，11億企業費用，筆者建議探究求原，把他們全攤分到應攤分的分部。

若不知道怎攤分，可以參看下面各分部的資產，最高是物業投資2122億，其次是物業發展的1096億，朋友看看上圖的物業投資分部的利潤是25億，資產回報率只有1.18%，還沒攤算那55億任何部分的利息支出。

K11的財務數字應該記錄在這投資物業的分部内，若當日有人把這樣低的資產回報率告訴鄭志剛或你，相信他和你都不會繼續借下圖的1754億。

筆者認為上圖未分配的307億的資產，1754億的負債，跟那些稅項，企業費用，不單按分部，還要按分部再拆細至每個小單元（黃色）如下記入，通通都要見光和歸位。

當一些資產/費用沒有歸到它應該歸的位置時，他們就會被利用，單元不需要報告利息支出時，它就會不斷借錢，不用負責的東西，人人都想利用和浪費，就是企業的死門。

朋友還記得股神的年度報告是怎樣的嗎？他向股東報告時永遠不是拿那個複雜的合拼報告，而是自己做的一個個單元簡單地顯示收入支出和利潤及淨資產值報告，他不會把一件原來可以一眼能辨別的事情複雜化。

做好稻盛和夫的Master Plan （10）

稻盛和夫的Master Plan，幾乎沒有出大錯的機會，因為他的Master Plan既是由上而下，同時間也是多個單元的預算一起由下而上，兩者是相互緊扣，若按稻盛說Master Plan就是未來一年的工作清單，那他的公司每個小單元的負責人的工作清單（sub unit plan），都是為公司的目標而奮鬥。

以下是筆者嘗試用個人經驗，以過去使用過的報表說明，由於每個企業都會不一樣，朋友可以取其精神適當修改到自己的公司。

銷售單元預算

單元預算是非常簡單，就像一個小型貿易公司，需要預算未來一年的目標銷售數字,  而最大的單一成本就是對内的成品采購，然後是本部人力和費用等預算，也有内部的船務部會爲處理送貨，而行政人事則爲他處理聘人，法律...等等的服務，這些服務支出有如我們常說的承包費用，只不過承包方是企業内部另一個單元。

阿米巴預算有別於一般企業預算的由上而下，令部門缺小掌控感和參與感，因爲在阿米巴預算的過程中，各單元可以按收入自己訂立本部的支出，這些支出是他跟其它内部協作部門討價還價或減小服務次數而來，有些情況更可以選擇更便宜的向外采購，因爲有了可控感，員工的參與度就會提升。

上圖的銷售部門的成品成本預算支出，就是下圖成品采購單元的收入，把所有單元的預算綜合在一起，並把這些内部收入支出對冲掉，餘下的對外的收入和支出就和一般公司的縂預算無疑。

即使這些内部收入和支出都是人為虛增，在各員工訂立本部的阿米巴單元預算時，心裏留下的衝擊還是不小。

企業内的價值供應鏈環環相扣

比如以下的成品采購部門的預算，它的收入來自供應鏈的上一環銷售部對自己下的單，同時，在供應鏈的下一環的材料采購單和車間的加工單是他主要的支出，這兩部分他也有參與討價去盡力增加收入和減低支出，因爲部門成績的評估是按最後的收支盈餘，於是單元的預算對他來説不再是被動和付出了沒有成果的東西。

又例如采購部門預算和車間部門預算，由於現在已經差不多是承包制，他們更有動機主動研發更便宜和優勝可替代的新材料和更先進的生產方法去降低對外的支出。即使是對内的服務支出，他們也盡量避免浪費，因爲現在是用者自負，不用者不用支付。對他來説，預算再不只是為管理層而做，更多的是為自己的表現而做。

滾動預算（Rolling Forecast）

稻盛和夫認爲未來一年對企業來説充滿變數，因此很難一年開始的預算會由頭到尾不變，企業應該常常做修正的Rolling Forecast。由於阿米巴單元之間的關連，比起任何企業在認知上更為緊扣，任何銷售的下跌，各單元都會第一時間感受到，因此Rolling Forecast的調整也會非常迅速。

結語

走筆至此，朋友應該明白爲何稻盛形容日航是一間裏裏外外都是服務的公司，因爲日航的所有單元的收支表都在顯示正在為其它部門服務。

筆者多年來看著財務會計標準一路路發展，但也好像越來越複雜，又越來越幫不到企業管理。尤其是到過一些一步步衰落的昔日基金愛股公司，一大堆CPA說一大堆高大上KPI去解釋企業爲何虧本，但就是沒有各“服務”單元的收支表，讓人一看就明白錢是在企業那個單元流走，公司不再有死角位

你現在會相信稻盛和夫是看這些簡單報表拯救了日航的嗎？

稻盛和夫是如何管工廠最難管好的原材料（9）

稻盛和夫創辦京瓷的時候，有一個舊公司的財務經理支持他和跟他一起，他發現完全不懂財務經理的報表和他說什麼，與及對管理京瓷有什麼幫助，他對公司未來的發展茫無頭緒，直至有一天他終於明白企業管理就是要收入最大化和支出最小化。有了這想法後他自己著手建立了以後的各單元的簡單收支月報表 ，各負責人要盡力去服務並獲得最大的收入和降低單元內的支出。

他認為傳統的財務會計報告，並不適合實際管理的需要，除了之前談到財務報表並沒有拆細單元去看到更仔細的誰好誰不好，另一個是不把存貨當作成本在當月反映，等到多年後成為死存才去做準備，這時已經失了先機，沒有什麼可以做去改變。

無論企業是有訂單才生產銷售，或先預算市場並做批量貨後才銷售，那一種都可以出現過多的存庫。

管存庫就是管生產

稻盛和夫會把訂單銷售後餘下的存料數，在當月的報表中提前預備，讓單元的收支報表立刻出現一大筆費用。並且每個月都在累計報告中醒目地顯示。

單元負責人會因壓力而想辦法去處理，盡快把餘料用在可以使用的另一張訂單上，若是成品存貨，則趕在還有客戶要的時候減價促銷套回現金，他也會尋找做成存庫的原因，是BOM計算錯？或製造過程出問題？....防止下次再重犯。

稻盛說這是一種現金概念的收支報表：

報告盈利>=現金流入，確保盈利所賺的數字不會是一堆過時的存料存貨。

記得有一年老板要我計算某銷售組的利潤，我把因為材料採購最低量（MOQ）高於實際耗用量而留下的存數，直接記錄到成本支出內並報告了虧本，銷售經理不服，他說客人下次下單可以用得到著。

老闆說若多出來的MOQ原料不算成本，那就把它當薪金和花紅支付。

企業利潤的問題

如果上市公司全用稻盛和夫的材料存庫和成品存庫的報告方法，提前為剩餘的庫存準備，若經理的花紅薪金都以他仍未處理的剩餘庫存發放，經理們就會想辦法處理和釋放千億萬億呆滯在庫存的資金，也就沒有這麼多虛增的盈利了。

下篇會談阿米巴管理的年度預算的做法。

多數上市公司做年度預算時都非常重視銷售預算，而之後的損益預算都交給財務計算。筆者曾經工作過的虧損公司正是這樣，好像銷售預測達到，利潤就會按財務算的來。

稻盛和夫的年度預算則不同，因為阿米巴管理的公司內各單元是環環相扣，所以他們的年度預算也是環環相扣，預算就如年度工作清單，非常精彩。

交行貨的管理並不簡單（8）

撇除上幾篇談的Capex 的支出，企業的成本管理（資金流出）來來去去就只有三部分，1是固定成本，2.生產成本 ，3.材料成本。

 固定費用的控制

一般公司都認爲，固定成本就是固定的，只有銷售高，相對成本佔比的%就會低，銷售低，則固定成本比例%會高，這種谷銷售去降低固定成本想法非常被動。

按稻盛和夫的阿米巴管理精神是，固定費用的部門需要時常留意如何服務的銷售或生產部，並按照這些實際需要的活動量的多小，自行調節本部的支出，若傳統的固定費用在市場下跌時都能快速調節，就大大減低企業的風險

生產成本的控制取決於機器的操作

除非是做手工/藝術產品，否則人手是無法跟工業機器在生產效率上比拼。

有效地操作和管理自動化機器，就是最管用的生產成本的控制。

機器操作說明書就是生產成本控制說明書

幾乎所有的機器的操作手冊，都會說明每小時產出數量，平均損耗率，需要的操作工人人數，用電量，保養維修時間，機器的平均壽命.....。等等，我們可以把當中的參數轉換為貨幣單位，比如要三個人操作，轉爲6萬元（工人工資每個2萬），每一個月要一天維修保養，轉爲維修機油5升X200元=1000元，每小時用電15度轉爲每月RMB10440 （15X24X29天XRMB1/度）.............就可以得出以這機器做的產品的理論生產成本是多小。

筆者每到一間工廠，都會把所有機器的官方生產參數，轉為貨幣單位去知悉各自的生產成本，這些有如數學考試題目的標準答案，也是到底要做到那個生產成本才是O K的天書。

虧本的企業是可以避免

虧本和差勁的企業的機器操作員工，都是喜愛按自己順手的方法，無視機器操作的規矩和參數，好端端的機器會配一些不合格的零件，或拆掉原來有用的配件....各式其式，但無論以什麼理由，筆者總沒有見過一個機器操作師傅用自己的方法，能夠快過官方的生產速度。企業只要按照機器操作的手冊操作，交到行規行貨，已經足夠轉虧為盈和勝過很多同業對手。

Blog友已經知道稻盛和夫是如何管固定成本和生產成本，下一篇筆者會介紹他管理材料成本的方法，保證讓你驚嘆怎麼如此簡單的方法，就能改變企業的行為。

阿米巴管理是如何剋服沒有底綫的同業價格競爭（7）

 稻盛和夫認爲，生產工廠應是由以客戶的銷售作為自己單元收入，他才能感受市場的減價壓力而有迅速反應，銷售單元則只向生產單元收取8%服務費

筆者的安排則有些不同，銷售單元就如同貿易公司，他可以下單給内部生產部，也可以下單給外部供應商，決定在兩者的質價誰優，生產部同樣感受到外發厰的競爭壓力，有時甚至要面對同業之間沒有底綫的競爭。

Break even point的啓示

一般工廠報價縂按以下模式思路  1. 原料輔料+2生產成本+3工廠固定皮費=縂成本 + Markup%=報價，接到一定的銷售金額，工廠就會打和（Break even），例如以下工廠A的Break even 銷售金額是4400000， 數量是44000個和單價是100元（市場價），17%的毛利能得75萬，就剛好cover到同樣是75萬的固定費用。

一旦銷售達到Break even point水平，固定費用75萬已經完全被covered了，工廠A就很有可能降低價格，因爲即使新接訂單銷售價削10%（毛利也下跌大約10%），由於不用再去cover 固定費用，新單的毛利率也就是它的純利率。

反之若工廠A按舊價100元只接到35200個和銷售352萬，毛利只有63.36萬，不夠cover固定費用75萬，時間又已經過了大半個月，再繼續下去，本月就會虧損11.6萬。於是他便會降低價格例如從100元減至90元去搶一張45萬的新單，即使毛利率從17%下跌至只有7.8%，多賺的3.5萬毛利也能降低部分的虧損。

筆者舊公司的外購組每月就是不停地在多間外發工廠中來回，去向這兩類型的工廠壓價。於是無論本廠已經為瘦身作了多大的努力，每月縂有外發工廠報某些產品的價格，是大幅低於本廠單元報的價，銷售部於是順勢大幅向外采購，去增加自己單元的利潤（也增加了集團的利潤），經過一輪操作後，我們的外發單的數量快速達到本廠的3倍以上。

所有這些正面結果都是因爲我們把各部門改變成服務和利潤中心引發的。

而之後筆者每到一間新公司工作，都透過管理會計報表，轉個彎說服老闆引入類似的外發單元，因爲沒有什麽比較這種同業無底綫的競爭更快改變工廠經理要面對市場競爭的思維。

阿米巴管理財務防止企業尾大不掉（6）

Management by exception

企業内部組織一旦劃分不同單元並有自己獨立的月度收支平衡表，老闆就會看到最弱的一環，然後給與適當的協助，把精力放在需要放的地方。

而各經理也不希望自己單元收支報告落後其它同袍，就會對每一項報表上的支出緊張起來。

例如下面的銷售部們報表，一般企業只看銷售金額840萬和純利13.8萬，筆者則會按企業的需求拆分不同單元，例如按地區，產品，或人員分組，這樣會比較到不同組別的表現，例如例子中第一組有兩萬元的虧損。

筆者同時也會做各訂單的利潤表去對應上述報表，於是組別1可以再深入看到銷售中有那些單子的直接利潤過低，扣除單元自己本身的支出和由人事，租金和水電的分攤等費用，引致最後虧損。

避免總務行政部尾大不掉

企業應該盡可能把任何費用都關聯到客人訂單，那管並非一般財務會計定義的銷售成本。但不是所有費用都可以直接關連到客人訂單編號，有些費用例如租金，水電，寫字樓經費，人事，采購，船務，財務等支出，通常只會歸納到縂公司的固定成本内。

筆者認爲阿米巴在處理這些被認爲是固定成本的費用，比較其它企業有極大優勝，稻盛和夫定義這縂經辦屬下的部門都是為服務銷售和生產服務，架構要越簡單越細。又既然是為服務銷售/生產，我們應該能找到當中服務的活動痕跡，之後就能按活動的使用者自負原則收費。

比如筆者會按公司的平面圖的各個部門佔的面積去攤分租金，安裝裝置計算各自的用電費用，若佔用的是其中的一個是間接服務生產和銷售的人事部，我會把他的縂費用例如59750元，按銷售部的人頭分攤，例如公司縂人數是100人，銷售是10人，分攤就是上面報表顯示的5975。若佔用的是直接服務銷售出貨的船務部，他的縂費用例如是60000元，則可以按每月的訂單的出貨活動次數例如200單次，每單300元收費攤分到客人訂單上。

即直接服務銷售/生產的部門的費用會全部按使用者原則轉為訂單的直接成本，而間接服務銷售/生產的部門的費用，會互相按使用者原則收費，直至最後全落到銷售或生產部。

阿米巴特別之處是，這些協作收費是需要和使用者溝通同意的，例如人事部本部的費用增加至100000元，銷售部人頭仍然是10人，銷售部會不同意被分攤的費用由5975上升至10000元，他們認爲自己盡力減小用人和費用，不應負責人事部門自己費用的上升，一旦人事部若沒有足夠理由說服加價，最終内部收費價例如650/人頭協議達成，人事部只能從100個使用者獲得65000元的内部收入月度單元的收支報表便會出現35000元的缺口，需要面對節減成本的壓力。

即一般公司認為是固定的費用，在阿米巴單元負責人看來是隨時會削減的。

阿米巴單元之間的交涉每天都會發生，有時還需要上一級經理介入以免做成彼此間的衝突擴大。

内部收費的財務記錄方法

筆者會把阿米巴内部交易的會計憑證，以特別編號例如MA做標記，並按一般財務的複式記賬方法錄入進同一套的財務系統内。由於這些MA的交易的某部門/單元的收入，就是另一部門/單元的支出，即使人爲製造了這麽多的交易，對真正的縂利潤仍然不會有影響，又各單元的收支報告也可以利用到原來的系統。唯一要注意是GAAP對財務報告和人為製造的内部交易有一定要求，最合理的做法是在打印這些對外的報告時，忽略所有以MA作編號的交易，即是把内部協作收入剔除還原至像從來沒記錄一樣。

隨意把行政支出的平均分攤法的慘痛教訓

多年前筆者工作的公司的縂部，他們的財務計算到縂經辦包括人事，采購，QC，船務，會計部等的縂支出是銷售的12%，便定了一條銷售接單的12%+5%規矩，i.e. 銷售訂單接單時必須要在扣除預計12%的行政支出後仍然有5%的利潤，沒有老闆的同意又不符合要求的訂單不能接。

普通人也明白，處理一張一百萬金額的訂單，和處理一百張一萬元的訂單，雖然總銷售額是一樣，但後者處理的時間是前者的99倍，采購為避免倉庫積壓也會分批開多99次PO訂購，倉庫會多99次的進庫出庫，船務部會多99次約車船走貨，財務會多99倍的文件處理。

縂部定下的銷售接單規矩不單沒有防禦客人趁機的利用，還鼓勵了進口商和百貨店客人把定單出貨量拆小和分多批多地點要貨，轉移他們的庫存物流成本到縂公司處。

縂公司看起來利潤很高的小訂單卻不斷上升，在銷售縂金額沒變化下，縂公司的行政費用支出從12%一路路上升，於是規矩提升至17%+5%，大單量的訂單利潤因爲達不到規矩的要求大量下跌，形成惡性循環，最後在大幅虧損下大裁員。

當日因爲我所屬於的是財務獨立的子公司，沒有這規矩限制而逃過了災難，只是這件事情直至多年後的今天仍然記憶猶新。

讓工廠面對市場壓力（5）

不同的工廠的收支報表，相同的出發點

稻盛和夫的京瓷是以生產作為主力面對客戶價格的第一盈利中心，生產中心按客戶價格轉8%佣金作為銷售部門收入，他認爲這種安排工廠會最快感受到市場價格的下跌壓力而調整。

 筆者服務的第一間公司，因爲當時沒有參考資料，我把客戶的價格安排為銷售部收支報表内的收入，他們的銷售成本則安排為成品采購價格，而工廠只是銷售部眾多可以選擇下單的其中一間，工廠的收支報表的收入是來自銷售部下單的成品采購價(内部協作價)，這個價格要面對更慘烈的競爭。

外發還是自己製造的決定

由於這個工廠的内部協作價的出現，銷售員因而給了管理層一個不能逃避的問題：

有一間外廠報了一個比較我們工廠報更低的價，爲何不下單給他？

於是我們的一個成品採購組應運而生，這個組別除懂得技術以外，還四出找尋工廠，銷售部每一次接到單後，會同時找工廠經理和買貨組經理要求價格的比拼，除了特殊情況需要外，多數都是價低者得。若決定某單是外發給某工廠，採購組就要確保整件事情的順利和質量的合格。而對于自己工廠，就算獲得一張訂單，他需要面對要切切實實能夠以這個隔了渣的内部協作價完成的壓力。

因爲自己工廠的盈虧最后都要落到集團，爲了防止工廠為接單隨意報低價格，讓整個集團虧損，工廠日常的開支，都是要靠出貨後，財務按内部的加工費直接轉錢給工廠，讓他們自己去支付，一旦工廠某月支出有困難，馬上就感受到並要找方法去解決。

 這安排除了工廠能自行調節經營外，還可以讓整個集團銷售最大化，因爲我們利用外發工廠的產能達至數倍高於單靠自己工廠的銷售，並在采購原料上，獲得數量大的價格優勢。

Apple要外發的原因

在Steve Job 仍然打理Apple年代，Tim Cook就是負責類似的外發買貨組，最後他向Steve Job建議把自己的工廠也關閉，由於Apple是自己品牌，他是直接面對消費者，客戶是不會理會他的手機是否Apple自己生產，和我們是不同，我們要面對入口商或百貨公司，始終都需要有自己的工廠，對百貨公司客戶來說，選擇我們而不是那些外發工廠，是因爲有什麽問題我們也有幾間自己工廠可以補救和解決的交貨能力。

保持自己工廠的另一個好處是，成品採購組可以給外發工廠一種你不給好價格，我隨時以自己工廠做的替代你的壓力。

又我們并非Apple有自己動不了的品牌能利用大廠，只能靠利用一些成本不高的中小型工廠，有些工廠有人沒某種機器，有些則有機器但沒人，有些則沒有錢或沒有好的原料供應商，買貨組會跟内部或外部有関的人溝通互通有無調配整合，同時間我們公司也能積纍更寬的技術和知識，而財務則在固定資產和存貨管理，現金管理上提供支援。

讓員工不知不覺動腦筋降低費用(4)

一般來說，企業都以功能去劃分部門，例如銷售，生產，維修，採購，人事，船務，倉庫，行政，財務部門等。除了銷售可以增加“收入”外，其它部門都歸位屬於“支出”。

但從阿米巴管理會計的角度看，支出的部門都是為服務其它部門，他每次為其它部門服務時都應該收取服務費用。

制定內部協作價前要知道的ABC

筆者在多年前進修management accounting時，學習了一種叫作業成本法Activity Based Costing，簡單的意思是企業一有人”要求”做一件事(Activity)，就產生支出，即費用不是憑空跳出來，是因為有人要求某個"活動"而推動產生的。用錢的功能部門也是如是，是因為有人需要使用他們的功能服務。

當企業為用錢的部門，制定他們功能服務的内部協作價後。管理會計就可以為這個部門出一份簡單的部門收入(內部)支出(實際)盈餘表，不知不覺間就改變他們的思維，做好服務去獲得收入，同時想辦法降低支出。

對於使用服務的部門，相對於簡單把服務部門費用平攤到他們處，他更能以這種用者自付的方法，透過不濫用服務去控制本部的支出。

即企業減小費用最合理的方法是使用服務者和提供服務者共同合作，內部協作價成為這動力的推手。

一個簡單報表釐清了千頭萬緒

記得多年前踏入一間上市公司的第一個星期參予他們的會議，各個部門都說一大堆KPI，例如生產損耗率下跌了多小，各車間每台機器小時產出多小，不良率下降多小.........，這個改進，那個又改進...工廠好事滿滿。但就是沒有一個人能弄得清這些KPI 和錢有什麼關係？

一個車間的機器産出率丶工人產出率丶不良率是多小多小....的報告，遠不及這個車間本月的收入和支出是多小的報告更容易讓人聽到懂。

因為曾經有過以ABC原則制定內部協作價的經驗，我就向老闆提出了這個想法，在老闆支持下開始為各個車間的不同工序制定協作價格，又同時增加了各車間的月度收支表。

銷售報價成本要包含各個提供服務的内部協作價

我為各車間計算好協作價後，銷售員在報價時會就能從BOP(Bills of Processings)點選生產時需要的不同工序去計算生產成本。之後就填BOM（Bills of materials)的用料計算材料成本。

在每月成品入庫後，各車間能按這個預設的工序協作價x入庫數量，算出各自的內部入息有多小，扣除了車間的支出，就是各自盈餘或赤字的簡單報表了。

筆者實際看到的企業服務部門的改變例子

因為是各自獨立統計盈虧，過去有些臭屎密蓋沒人知道但歸屬啊公的行政費用的浪費，現在要轉入使用服務的部門。

有一次貨車服務部門按內部協作價格，向銷售部門，收取了不成比例的大筆運費，銷售發現支出大增追問之下，發現貨車走了幾百公里只是為送一小合配件到工廠，原來是要配合自己說的一句我要加快出貨，車隊服務部門就不計成本去滿足自己的要求。之後兩個部門便溝通問題的責任和佔比，日後如何避免，財務然後把那筆支出按彼此同意比例分配。

也有一些是由於供應商問題或客戶加添要求所產生的額外支出，過去采購，生產或銷售部都會慷公司的概，因爲費用沒有追本求源入那一個使用服務的部門，就隱藏在一大堆數字中，公司在不知不覺間就為對方支付了，現在費用都清清楚楚浮上了水面，彼此都不想入自己部門數，於是就會要求外方對費用負責。

........下篇文繼續談訂立内部協作價時要注意的事情

稻田和夫的阿米巴管理學（3)

曾經認識一個國內的工廠廠長，看了我的財務報告便跟我說，這不就是“阿米巴管理學”。

那時我對他說的如此高調名詞沒有什麼感覺，只記得某一年有一個小孩在香港公眾游泳館游泳的時候，被一種叫阿米巴變形蟲入侵引致死亡。而我這個入數方法明明就是一些管理財務學使用的，何時配了這個名稱，和這變形蟲扯上關係？

後來才得知，這是日本著名企業京瓷創辦人稻盛和夫的經營管理學，他也被譽為經營之聖，在2009年臨危受名，短時間内就能反轉快將破產的日本航空由虧轉盈。也是那一年，他的一本管理書“啊米巴經營”面世。

以啊米巴比喻經營是想說阿米巴變形蟲能夠隨環境變化，並改變自身形態去適應周圍的能力。稻盛和夫把企業的產品，工序，地區...等劃分成業務小單元，他認為這樣能改變各單元負責人的心態，就像自己是老闆去好好經營如何增加入息和減小支出，像一條條的阿米巴蟲，各自快速面對市場調整和適應市場。

當筆者看他寫下如何改造日航，其中很多篇幅談如何以管理會計入數協助，非常驚訝，這種入帳方法不就是我打從第一份工開始採用的管理會計入數法嗎？

原來我在第一間公司的順利，和在離開後遇上的幾間虧蝕的公司套用了這個管理會計制度後，都能扭轉局面重拾正軋並不是偶然，都是和這種管理財務報告有關。

稻盛和夫說企業要經常有把收入最大化丶支出最小化的心，方法是把企業細分成多個業務單元，他認為一筆微小的收入或支出混在一個大數内是很難受到應有和及時的關注，但把它歸屬到原來的細小業務單元，就會很顯眼地成了小單元的一條大數，而該業務單元負責人，就會關切如何去增大這筆收入，或減小這筆浪費的支出，這是他書的說法。

日航是一個裡裡外外都屬於服務的公司

他在接受別人採訪如何成功改造日航時，他簡單地總結，嚴格來說，日航是一間裡裡外外都屬於服務的公司。

稻盛和夫是老闆，他可以老闆發號司令，由上而下把整個日航公司結構改變成多個單元。

作為一個沒有這個權力的財務員的筆者，在稻盛和夫還沒有發表“阿米巴管理學”可以參照之前，是如何知道要去做這一系列類似的管理報告，在公司結構沒有改變之下，做出類似的成效呢？

這一切是在90年代公司委派我去電腦化ERP 系統時，我不知天高地厚地選擇了度身定做而不去買現成的系統。

在這個萬難的過程中，我得出一個結論：

嚴格來說，所有公司的裡裡外外，都應屬於服務性質，管理會計必須要反映這個事實。

........下篇繼續

企業資本投資不足害慘自己（2)

經濟學的供求理論

整個經濟商業供應和需求的理論就是說商人會供應貨品直至下一個銷售單位所獲得的收益（Marginal Revenue）小於額外生產的支出（Marginal Cost），他才會停止，需求方面則是他獲得下一個的貨品的功能/滿足感（Marginal Utility/Satisfaction）低于他買多一個需要支付的價格（Marginal price），他就不想再要。

這是商業決定的天條，若企業每一個決定都是按這個原則去做，只要所處的工業内仍然有企業在賺錢，這間公司就不太可能會虧損。

在計算Marginal Benefits時，企業先要收集準確的 Marginal Revenue和Marginal Cost數據。很遺憾是我們的上市公司年報不需要這方面的透露，所以沒有那間企業在聘請高級財務員工時，要求這方面的經驗和知識，既然財務長不需要在這專業也能獲得很好的收入，就沒有人會去好好學習和重視它。

做事有效率不等於有成效

多數的企業爲了公司做事更有效率（efficient），會把權責獨立分開，並定立内部守則，比如做某些事需要某經理批准，支付某些費用，或過了某限額，要某經理簽名等，雖然沒有說明，企業是假設某個經理非常懂得選擇對公司最有利的商業決定（effective）和獲得足夠支撐他做這決定的數據。但實際情況明顯不是這樣，例如一些BU會因爲Capex的限額超過而被Group否決了他們購買新機器的申請，即使這個投資一年就能獲得100%的回報。

一間做事情很有效率的公司，可能每天都在做一些對公司完全沒有益處，甚至讓公司倒閉的事情。 

商業上的Capex的決定其實是直來直往，沒有含糊不清的存在，有別于個人對舊物有感情的依戀，商業上的舊物舊機器，都屬於已出之物Sunk Cost，對做下一個決定是無関重要。只要條數是化算，就算是上一日購入的也可以在今天掉棄它，所以我們說邊際Marginal的Cost或Marginal 的Revenue，而不會說Total Cost或Total Revenue，前者是做商業決定時需要，後者只是做財務報表時需要。

多數虧本的企業的共通點是生產機器都是用了多年和老舊落後

這些機器的特點是產出低和運作成本高。既然是這樣，爲何遲遲沒有人提出買新機器，原因其實很容易理解：

一個老舊機器的運行需要的人手包括操作的機長，幫工，維修技工，一旦買了出貨快，需要人手小和維修小的新機器，直接受影響可能被解雇的就是原來天天在忙卻產出低的舊員工，提出這建議就成了害別人的衰人了。他們情願被銷售部的同事整天投訴工廠製造成本高接不到單，或向銷售部報一個永遠做不到的虛假成本讓公司接單後交付不出延期，或虧大本，若再加上財務長的虧損時要鎖緊錢箱，按本子辦事否決購買新機器，就成了完美的合謀殺死公司的事件。

設有一企業有8台已經用了10年的機器，帳面折舊了50%，净值是3.2百萬，由於生產效率低，報價高，定單近年一路路地減小，現每月定單只有126000個，由於訂單不足，只開了4台機器，其餘的機器被閑置。有技術人員發現競爭對手正在使用一種最新的機器，一小時的能夠產出90個，是使用舊機器的150%，由於新機器不像舊機器時常出現故障需要停機，每月只需要一天停下來的保養，估計生產天數會由現在的每月22天增加至29天，於是只要開動兩台新機器24小時，就能滿足工廠開動4台舊機器所產生的同樣的產量。

使用舊機器因爲要分兩個工序走，因此需要4台機和4個機長，同時因爲不是全自動化，還需要3個幫工從首工序搬到次工序，由于機器老舊，時常需要停機修理，需要兩個維修工人，但新機器可以一次過做兩個工序，同時因爲有極多的信號管理和設定，只需要一個機長和一個幫工設定好兩台機之後，就能24小時不分日夜地生產，爲了不過度耗損機器，新機器也得按供應商指引，每月停機一天做定期維護保養，所以需要0.5個維修工人，連同新機器的用電效能較提高，每月的生產成本會由舊機器的RMB10萬下跌至新的RMB2.8萬，節省了7.2萬，年利潤從目前的16.08萬上升至102.48萬，利潤的上升剛好就是每月7.2萬節省下來的全年86.4萬。

購買了兩台共80萬的新機器之後的資產負債表的固定資產從320萬上升至400萬，資產增大了，但固定資產回報率卻不跌反升，從往日的1.05%提升至目前非常不錯的22.4%，而投資回報率也達108%。

資產負債表顯示的固定資產回報率是包含新舊和閑置的機器一起算是因爲財務報表的需要，做商業決定仍然需要按每次獨立的Marginal Benefit 為原則，以這原則計算，Marginal Cost是新投入的資產的80萬，一年的Marginal Revenue就是86.4萬，首年的Marginal Benefit是6.4萬。 假設這些機器可以用5年，5年的額外净節省現金流入是352萬，以4%折現率計算的現在值（NPV）是307.7萬，也就是說企業的内在價值（Intrinsic Value）因爲購買機器上升了307.7萬。

筆者的經驗是越沒有效率的工廠，他的生產成本就越高（否則就不會虧本），由購入新的機器後能節省的成本就越為顯著和吸引，ROI隨便都有100%以上，他們是最需要購買和投入新機器的一群。

新機器的發明是不會沒有無緣無故的出現

工業新機器的發明必定是有工廠發現從現有的生產的技術轉用這台新機器後，可以把生產成本做得更低，或接得更多以前做不到的單而賺得更多的錢，一台新機器有人一買再買是因為這個估計受到考驗是真實的。

正常來説沒有人能抗拒如此高的投資回報率的項目，正如筆者常常說的沒有老闆和鈔票有仇，遺憾是虧損的企業在申請Capex時並沒有意識使用這類支撐數據，而正在虧損的工廠老闆就會猶疑不決（虧損中的老闆鎖緊錢箱是很自然的事情），同時工廠也沒有機制去具體化比較現有機器對比市場最新機器的產出率產生的利潤相差，於是他們在不知不覺間錯失了大筆大筆賺進容易錢的機會。

那麼如何建立記錄Marginal Revenue和Marginal Cost的數據，下篇繼續。

不是老板，如何以財務身份把企業扭虧為營(1)

是這樣的，筆者在第一份工的企業服務了18年，企業期間順風順水的增長，離開以後服務了三間上市公司，進入前都不約而同經營得很差和虧本，與這三家的集團的師兄弟（財務）接觸之後，才知道原來這世界不是每個CPA都跟我的想法一樣: 

從一個經營者的角度出發，記錄每一條的收入或支出，以便日後整合所有這些費用和收入後的報表，能夠提供經營者做最容易明白丶最有說服力的正確的商業決定。

這三間公司在我離開前都轉虧為盈，或者我跟這幾位老闆們的時辰八字夾，或者是因為我把它們的財務制度改變了，讓他很清楚地做正確的商業決定。若果是前者，我提供不了什麼跟各位分享，若果是後者，我希望可以和大家分享。

筆者很幸運，我的第一個老闆在我27歲時對我的一個狡辯殘暴地痛罵，那一天痛苦和羞愧得想馬上辭職，當我決定留下和直接面對錯誤的那一天開始，就漸漸明白了影響我一生的一個認知：

企業/同事做了一件錯事並非有什麼大不了，最白痴是狡辯隱瞞一件原本可以糾正的錯誤。你到底還隱藏了多小件錯事？這是任何經營者都不能忍受的懷疑！

30年後的今天，心中仍對這老闆心存一份感恩之心，尤其多年以來看到一些倒下的公司，基本上99.99%都是因為自欺欺人而救不了。

市場競爭變化不絕，昨天能解決問題的方法，今天已經無效，所以犯錯是很正常的，企業比拼的是改錯的能力和改錯的速度，也就是適應市場變化的能力。

很不幸做成適應力不足而倒下99.99%的原因，都是財務制度錯了。所謂財務制度錯了，不是指不符合GAAP，不是不符合Governance,不是沒有Internal Control ，而是沒有了經營的邏輯，沒能提供經營者去改變和適應市場的支撐數據。

這說法不是筆者隨便講的，而是30年的經驗的發現。首先市場每天都在變化去影響企業，於是企業每天都遇到問題需要解決，而解決問題總是有不同的選項給經營業選擇。

但選擇的原則只有一個：

就是選擇最高的Marginal Benefits(Marginal Revenue 減Marginal Cost)。

企業每年每月每天都有九百幾個問題需要選擇，若每個選項都能以最高至最低的Marginal Benefits 排列，每個決定都是選最高的，於是企業差不多所有決定都是最正確的了。

若老闆在沒有準確數據下選擇了B， 而錯失了A， 原因就只能怪財務制度不能對解決問題的不同選項提供到準確的資料，而非很多財務師兄弟說的自己企業的虧本，是因為他們老闆做的決定不好，自己無力說服他。

沒有一個老闆會和錢有仇，若財務能關注是把每個解決問題的選項的Marginal Benefits的高低資料排列得清清楚楚，就任何人也能做最正確的決定了。

筆者在這三間企業沒有遇過和錢有仇的CEO，他們在解決問題時沒一個不是選最高Marginal Benefits的選項。

至於如何建立這個財務記錄制度，下篇文章繼續

打破你對自控力的認知： The Willpower instinct 書評

想像一下你若能改掉拖延症丶減肥丶不發脾氣丶又亂花錢、戒煙丶戒酒.....你的人生會有什麼變化，投資的人都知道，想在市場賺錢，自控力比較智慧更重要

這本書從生理化學去解釋上述種種你做不到的原因，非常有說服力的改變你的認知，筆者只讀了第一章就把我多個拖延的事情做好，馬上不再讓情緒阻礙應該做的事情。

是這樣的，我們想控制不做某些事本身就是錯的，因為做任何事情我們都需要energy“葡萄糖"，自控也同樣需要和消耗能量，就如手機一樣，後台的app開得越多，機身就越發熱，能量就越消耗利害。

你越想控制就越花電，越沒有電力就越容易失控。比如有人正跟我們喋喋不休時，我們最容易分神做後悔的事。

1.每天5分鐘的Meditation等同多了個水冷系統，讓手機即使高熱運作，也能快速降溫。

為你保持你判斷事情需要的能量。比如有人非常無禮貌問候了你，你CPU馬上熱起來，這時平常的meditation訓練就可以讓你降溫，爭取到時間去用你腦前額（邏輯思維的地方）去思考做某些事會產生後果，而非上頭做後悔的事

2.一件未完成的工作也是一個未關的app, 只要你想得透徹具體的行動，比如step1，2，3, 腦就不會再記掛這事，它耗電就減至最低，但未來行動越不清楚，耗電就越高，你以為不看不理它就沒事，但它就在那裡暗地不停消耗你自控力的能量。

3.人生太多後悔的事，regret會耗電，自責會耗電，身體的平衡機制就會想辦法讓你開心，食，買東西，賭會...馬上讓你差生多巴胺，多巴胺不是快樂劑，而是刺激興奮劑，和你真正從達到目標的快樂不一樣。

不要嘗試控制喜怒哀樂，這會消耗你的能量，像旁人般觀察它們像四時的來又往耗電最小，你就不會被多巴胺和regret情緒強強聯手，引導去做傻事

4.不要被別人的標準打擾你，大眾對肥胖，吃甜食的超標越來越放任，遠離這些群組，找你想達成的目標的群組，他們會增加而不是消耗你能量，因為人有投射別人的自然反應。

5.你的人生是你自己的目標，你要達成自己的目標，你的能量很珍貴的，不要嫌三嫌四，花時間和精力想其它的，每次覺得煩惱，以為自己很對或很不對時，就要想想你現在做的事正在拉遠還是拉近目標。

6.運動產生多巴胺，這和有人打了遊戲產生的多巴胺讓他5日5夜欲罷不能而暴斃相同。但運動、充足睡眠、有益食物能讓身體對葡萄糖吸收更好，而吃高糖份也會馬上補充，但高糖份的會easy come and go， 能量走得快時，就好似要一日要充五六次電，很快冇電就又會給購物，暴食，....等產生的多巴胺有機會

7.處理今天自己的事和明天自己的事所用的在腦的位置是不同，去想明天的你和想著一個路人甲所用的腦的位置是相同，別騙自己把所有的事交給明天的自己，要明天的自己做這麼多事情太沒人性，你過去的自己就是這樣對今天的你。當你想把今天的事推給明天時，不妨寫一封信或錄一段口訊，或面對鏡子，像對一個朋友般向鏡中的朋友解釋。

8.別覺得自己是個好人，單單想一件"道德或好"的事，跟隨我己經咁好的下一句就是應該獲得放縱的獎勵，這幾年我們看得太多以道德之名的破壞事，用只破壞了5分鐘、我是義工和常常幫人做犯法求情理由（5分鐘放縱的獎勵）。商人也最懂以標榜環保、organic ....能產生道德光環效應去帶私貨，想想你是做拉近快樂目標還是拉遠的事，而非我在做“道德”的事，就不會被衝動接管自己判斷。

9.早餐，午飯之後是最多energy，開會是最花能量的，午飯前，開會後、下班時候是最容易不用大腦前額諗野，受應激反應影響，這些時候或迷路時是最容易抱怨和嗌交。你的目標可能是家庭幸福，搵多些錢故然可以保障家庭和幸福，但你過勞，日夜不見人，就好容易冇耐性，失去了達成原來目標的控制力。

10. 血清系，氨基丁酸和催產素才令你快樂，增加你energy， 食有益食物、親吻、擁抱就能產生，你太太工作了整天，回家已經沒電，給她一個擁抱馬上恢復，比購物買包的多巴胺更有益正氣，別在老公一回家就開機關槍喋喋不休，沖完涼，飲杯茶食個包補充能量後，耐性和接受能力就增加了，由此可見，老婆、老公或另一半都沒有變差，只是自己能量小了自制力弱了:p

總結：

本書有別一般人以為的自控力訓練，沒有心靈雞湯，作者以人性的各個本能如何跟現代生活產生對自控力的問題，又可以如何利用本能，翻閱全書簡單一句總結:就是無時無刻都要「意識到自己的目標或目的」，這很像老子那句「慎終如始就無憾事」同弓之事，是一本工具書。

Netflix 3體劇集評

萬眾期待的劉慈欣小說:三體Netflix版終於播出，筆者第一時間掃完8集，和多數人一樣，覺得小說太偉大，即使電視的改編己盡了很大努力，仍然覺得相去甚遠。

但若果閣下是第一次接觸三體故事，Netflix的電視版仍然是不錯和值得觀看，但對於己看過小說的我，有些地方改編到你就是想媽它幾句。

比如對被動、内儉的第一大女主角科學家葉文潔性格的描述，她和丈夫是那種日久生情生不如熟的中國傳統思想下結合和生仔的舊女性，而不是隨便像Netflix中和兩個男人發生關係、講冷笑話的whatever西方女人的性格，她受社會、家庭、朋友的出賣和傷害的抑壓令她選擇不再相信地球人，Netflix改得她為何出賣地球的决定的前因後果格格不入。

另外她一直都只是被擁武派伊雲施的利用才去成為ETO組織精神領袖而己，你改到二人結合並生了個女兒真的令我們破防了！

還有的是三體小說本來說的是全地球一起决定如何的保衛戰所引起的問題，現在變成小眾的牛津五人組的故事，幾個非常開放的年青科學家决定了全地球。不是說你自大，但好歹說故事也要尊重觀眾的常識吧。

因此Netflix版是完全帶不到觀眾去思考、人類和宇宙中的空間和時間的彼此宏觀和微觀的關係，而這正是小說精彩之處。

但這樣說對只有8集電視劇來說是有點不公平，有些地方它是改篇得不錯，比如舖切ETO 組織的VR game特技效果，(但觀眾由頭到尾都沒被告知那個組織叫乜東東)去解釋三休星球人的問題，觀眾在震驚之餘也很清楚三休人要入侵地球的原因，電視劇在這方面都表達得得不錯，總之它就是怕觀眾用多了腦汁(但這是科幻片，給小小機會我們用下腦吧)。

所以我仍然期待Netflix版第二部和第三部的上映，期待著Netflix如何用電視演釋小說内經典場景:三體的水滴、哥者的降維打擊丶程心和元天明十八天後的約會因誤觸死線遲到了千萬年、程心留一個魚缸的記念令全宇宙萬劫不復地黑暗......。

最後是看了Netflix第一季，我已經不忍去記掛小說中保護了地球數十年的男主角羅輯，因對Netflix版那個己令我不再有任何期望了。

書評:狂熱份子(True Believer)

這是筆者近期非常喜愛的一本書，這本書可以增加閣下幾方面包括：政治，工作，心理，投資的知識，你可以了解為何自己或他人會做傻事，堅持做好事或壞事/錯事的力量又是從何而來，本書的題材雖然敏感，但啟發性卻是非常深。

即使書的寫法不太像研究般的嚴謹，有時或會前後予盾，這是因為作者以一個碼頭工人的角度觀察，或人的行為本來就充滿予盾。

*******重要聲明，以下的都是節錄作者的意見，並不代表我本人的想法********

是這樣的，作者說：

1.人要求偉大，幸福，完美，別人愛慕自己，但卻會看到自己渺小，可悲，缺憾和別人的討厭，當這種尷尬出現，他會對譴責他/讓他認識自己的真理心懷痛恨；

2.有成就感(無論大或小事)的人看世界是友好，失意者(金錢或精神、其他原因等)則看到世界需要變革運動；

3.相對而言，狂熱者寧願追求一個給衛大但模糊希望的人，而不願追隨施予具體救濟的人；因為救濟屬於現在，他們要的是改革不堪的現在，創造一個有別於"殘骸現在"的全新未來

4.自我犠牲的動力不可能出自具體的利益，因為任何清楚和具體的利益都不會高於生命，所以這些利益必須是違反常識，不能驗正，例如信者得救上天堂、你是無限延身的未來新世界的歷史的一環，這樣才夠戲劇化、生死就會像戲劇般而不是實在的殺頭的痛苦。

5.信仰深的人越熱衷把自己信仰加諸別人，他相信自己信仰絕對正確，其他人的絕對錯誤，他們不會因危險卻步、不因障礙氣餒，不因反面證據而困惑，他們否定危險、障礙和反面證據；這助張激情丶熱望、仇恨、殘暴和具大的動能，

6.當他沒法找地方誇耀自己時，他就越需要誇耀自己的信仰、國家、宗教、種族，狂熱者無論多粗暴、自由口號，他基本上都是一個恭順服從領袖的人，他要的不是"簡單粗暴自由競技"包含的不確定性和責任感，而是和自由常見予盾的"公平"，納粹德軍確信殺猶太人不是自己而是組織的責任，他只是服從領袖/納粹主義；

7.任何理性的人對自己判斷力的信心都會是有限的，但對國家、宗教、種族丶神聖事業的信仰卻是誇張和沒妥協餘地；

8.無神論不是沒有宗教，他們的宗教就是絕對的無神，他們不是有神論的相反，那些覺得或有或無、沒有绝對的人才是相反；

9.馬克斯不是共產黨員丶耶穌不是基督徒、釋迦牟尼不是佛教徒，他們提出是一種可以辨論的思想，有人把它變成了绝對的信仰/宗教；

10.信徒的多寡取決於組織分化和損害父母、家庭、婚姻的能力，耶穌就不諱言說"因為我來，叫人與父母生疏.....愛父母多於愛我的不配作我的門徒"，孔子批評墨子兼愛的原則破壞家庭摧毀社會；工業化中心削弱家庭、助長離婚，

11.羣眾運動吸引追隨者實不是它的主義和承諾，而是提供失意者避難所，讓他們逃離焦慮、空虛丶無意義的生活，擺脫無能的「自我」，而靠的只是劃一個大餅；

12.無論狂熱者追求的或許是"不自私、愛與謙卑的信仰"，但他們既不會去愛也不謙卑，並且是自私和殘暴；

13.狂熱愛國主義、宗教和革命的激情都是相同，常常可以作為罪惡感撫慰之所，加入後就不是犯罪的"個人"，而是神聖組織的信徒，神聖目標可以清潔罪惡，在阻礙組織前進的邪惡面前都不值一提，任何不是他們信仰都是"魔鬼"或"魔鬼的僕人"，狂熱者的力量可以不是來自神，但必須要找一個"魔鬼"，就能以消滅魔鬼之名横行；

......書中還談及單靠激情並不能延續群眾運動的發展、群眾運動是如何被騎劫、那些人有能力把運動發展下去，這些都是非常有趣，他說狂熱者對具體的行動沒有耐力，也從不看到現在制度可用之處，能成為這些信徒的領袖會是口說的像狂熱激情者，行動卻是另一套的務實者，他能借助狂熱者成就自己。

不知道朋友看完這書又會有什麼樣的想法

我本將心向明月，奈何明月照溝渠:"美斯"

攞到明，寧願照溝渠就是不照我，耐何！

天光了，明天找另一個月亮。

此事之後唔好見野就炒，見野就撲入去買就得。

最後，很懷念偶像馬勒當拿率領小保加時在82丶96年分別來港和大陸比賽，所以就請了永遠的老人家(美斯的掉了)出來向大家拜早年，順順氣。

祝各位龍年金晴火眼，看清一切，橫掃股場，身體健康！

ELS是如何殺散戶的

最近路過一個Youtuber，他談到南韓很多散戶買入了以香港國企指數基礎的ELS，因爲在到期時，需要支付ELS指定的行使價和國指的差價，大幅虧損到上街頭，市場會差到失控，并以此例子去結論大陸上証指數因爲近來的大跌也會發生同樣事情。

筆者過去一年收到現兜兜的幾十萬股息，但是低於”賬面的虧損“，有點像賺了高息輸了本金的ELS，按他們的標準，若筆者說自己沒事，就是一只駝鳥。

於是此文是我三十年來做駝鳥買股經驗，希望有緣人看到，並能夠幫助個人更瞭解這個零和游戲的賭場，錢是如何輸的

ELS的包裝：

Equity link Security，簡單一點說就是一張賭紙，上面寫著一個未來結算日的指數（行使價），若結算日那天實際指數高于紙上說的行使價，就當什麽事也沒發生，若低過它，例如紙上行使價是16000，到期日是15000，你就需要付1000點的差價。

你會說誰會賭這個不公平的游戲，有的，只需要包裝一下：為了隱藏ELS的大殺傷力，吸引你跟他賭，和防止你走數，對家會包裝成一個毫無殺傷力的定期，所謂定期，其實就是Margin按金，提高的”利息“是一個羊頭，若果正經的定期是3%，他就給你10%年息，息越高，你張ELS做的杠桿越大，按指數差價計算的虧損就更大，一般來說，莊家只會發非常短期的ELS，例如只有3，5個月，因為若時間太長，莊家就很難做市，而越長期的，成本也會越高，他們要的是速戰速決。

我們知道了運作原理，就能直接跟他對著幹。

ELS殺散戶的計劃：

操作是這樣的，大戶定了一個計劃，會在恆生指數20000一路”沽空“到15000， 但因爲平均數關係，有些高，有些低，結果可能沽空平均成本點數是17500，雖然按現價例如15000點賬面是有賺2500點，但他必須要平倉才能套現利潤，（不是那Youtuber樓主說的指數差價就是利潤）。

但若人人像我或味皇這類散戶不平賣給他平倉，他會發現，一路路買回實貨平倉，結果指數又會一路路走高，最後會返囘原地20000，而他平倉的平均成本又是17500，最後是打和得個吉。

沽空這個方法遇到我呢類超級散戶是無法賺錢的。

於是大戶又定了另一個計劃：

他想了一個不需平倉的Mark to Market現金利潤方法，就是買那些ELS的大媽對手太弱，ELS也不是股票，大媽不能輸了就做駝鳥死都不放出，ELS期日是要以指數差價扣現金的，於是整個計劃的沽空就成了障眼法，ELS才是目標，大戶就可以在結算日當天在不用買貨平倉下賺大錢。

若果你在17000水平買了要在16000點行使價的ELS，你在定期到期日若果大市是15000點，就會被扣起1000點（16000-15000）的現金而輸了，這真是一個精心設計的殺人騙局。

你會覺得奇怪這樣的騙局居然是合法的，它根本不適合沒有30年以上衍生工具經驗而一心只想買定期收利息的大媽大叔。對筆者來看，只是挂了自由市場爲名，就大搖大擺把大殺傷力武器放到你家門口，參與賣ELS給散戶的銷售員本質上都是騙徒和渾蛋，

對策

那有什麽方法可以不虧損呢？很簡單，你馬上把定期餘下的錢在15000點買入股票，因爲大戶一手沽空市場，另一手在ELS賺錢的目的已達，而沽空的成本是要10-20%和非常大，若人人像我這類連貨也不會借出的怪人，沽空是無法搵食的，大戶需要速戰並儘快平倉去降低風險，於是他會一路路買囘正貨，指數就會一路路的上，就算平倉的平均成本又是17500也沒問題，ELS已經賺夠，目的已達了。

但你不同，你的貨是在15000點買的，指數升就賺到。

可惜是散戶並不明白大戶把見了光的壞消息不斷煲大是有目的，大戶要讓散戶恐懼到不單不敢在低位買貨，反而賤價沽貨給自己低成本平倉，ELS賺完，補囘沽空倉的成本也低，結果兩邊賺。

這也是為何散戶100次有99次輸，并且輸親都是在市底沽貨，因爲大戶通常在最壞消息時平倉買貨，也就是市底的信號。

結論

像那個Youtuber的樓主，不一定是有心傳播恐懼，但就直接嚇壞了散戶去大平賣，間接幫了大戶一把。當然也間接讓我這些另類散戶可以在低位買貨。

其實現貨大把從未停過10%股息的股票可以去買，風險遠比較ELS低，ELS只是銀行為了收高佣金，做了大戶的打手，點D散戶而已。

結論是別人越恐懼你要越貪婪，當然這要有非常多的經驗和金融深入知識。

讓Gamestop散戶史詩級夾空倉再來一次

最後是有一個希望:若果筆者這文能讓所有因ELS損失的散戶有幸看到和相信，大家一起把餘下的定期現金買入實貨，肯定非常的壯觀，也一定夾死那些大戶！！