稻盛和夫是如何管工廠最難管好的原材料（9）

稻盛和夫創辦京瓷的時候，有一個舊公司的財務經理支持他和跟他一起，他發現完全不懂財務經理的報表和他說什麼，與及對管理京瓷有什麼幫助，他對公司未來的發展茫無頭緒，直至有一天他終於明白企業管理就是要收入最大化和支出最小化。有了這想法後他自己著手建立了以後的各單元的簡單收支月報表 ，各負責人要盡力去服務並獲得最大的收入和降低單元內的支出。

他認為傳統的財務會計報告，並不適合實際管理的需要，除了之前談到財務報表並沒有拆細單元去看到更仔細的誰好誰不好，另一個是不把存貨當作成本在當月反映，等到多年後成為死存才去做準備，這時已經沒有什麼可以做去改變了。

企業可以是有訂單才生產銷售，也有先預算市場做定貨然後才銷售，無論那一種都可以出現過多的存庫。

稻盛和夫會把訂單完成後餘下的存料數，在當月的報表中提前預備，讓單元的收支報表立刻出現一大筆費用。並且每個月都在累計報告中醒目地顯示。

單元負責人會因壓力而想辦法去處理，盡快把餘料用在可以使用的另一張訂單上，若是成品存貨，則趕在還有客戶要的時候減價促銷套回現金，他說這是一種現金概念的收支報表：

報告盈利>=現金流入，確保盈利所賺的不會是一堆過時的存料存貨。(他也以同樣方式報告應收帳）

記得有一年老板要我計算某銷售組的利潤，我把因為材料採購最低量（MOQ）高於實際耗用而留下的存數，記錄到成本支出內，並報告了虧本，銷售經理不服，他說客人下次下單可以用得到著。

老闆問銷售接單的時候沒有預算MOQ對利潤的影響嗎？那就把多出來的材料按利潤的5%給你的花紅，和你的每月薪金。

如果上市公司全用稻盛和夫的材料存庫和成品存庫的報告方法，提前為剩餘的庫存準備，若經理的花紅薪金以他仍未處理的剩餘庫存發放，經理們就會想辦法處理和釋放千億萬億呆滯在庫存的資金，也就沒有這麼多虛增的盈利了。

這些因為銷售計劃和實際採購引起的落差的存庫，筆者認為是可以減小的。

但要求是上市公司管理層每年做預算都能像稻盛和夫的認真態度，而不是交給財務會計，左問問銷售下年的數字，然後就把本年的損益數字的平均套進去的交功課。

筆者曾經工作過的虧損公司正是這樣，好像銷售預測就是預測而已，管理層沒有想過這會引致過量的存庫和嚴重現金流問題，當然就更沒有Plan B。

下篇談談稻盛和夫說的Master Plan或者現在我們說的Annual budget是應該如何做。