阿米巴管理是如何剋服沒有底綫的同業價格競爭（7）

 稻盛和夫認爲，生產工廠應是由以客戶的銷售作為自己單元收入，他才能感受市場的減價壓力而有迅速反應，銷售單元則只向生產單元收取8%服務費

筆者的安排則有些不同，銷售單元就如同貿易公司，他可以下單給内部生產部，也可以下單給外部供應商，決定在兩者的質價誰優，生產部同樣感受到外發厰的競爭壓力，有時甚至要面對同業之間沒有底綫的競爭。

Break even point的啓示

一般工廠報價縂按以下模式思路  1. 原料輔料+2生產成本+3工廠固定皮費=縂成本 + Markup%=報價，接到一定的銷售金額，工廠就會打和（Break even），例如以下工廠A的Break even 銷售金額是4400000， 數量是44000個和單價是100元（市場價），17%的毛利能得75萬，就剛好cover到同樣是75萬的固定費用。

一旦銷售達到Break even point水平，固定費用75萬已經完全被covered了，工廠A就很有可能降低價格，因爲即使新接訂單銷售價削10%（毛利也下跌大約10%），由於不用再去cover 固定費用，新單的毛利率也就是它的純利率。

反之若工廠A按舊價100元只接到35200個和銷售352萬，毛利只有63.36萬，不夠cover固定費用75萬，時間又已經過了大半個月，再繼續下去，本月就會虧損11.6萬。於是他便會降低價格例如從100元減至90元去搶一張45萬的新單，即使毛利率從17%下跌至只有7.8%，多賺的3.5萬毛利也能降低部分的虧損。

筆者舊公司的外購組每月就是不停地在多間外發工廠中來回，去向這兩類型的工廠壓價。於是無論本廠已經為瘦身作了多大的努力，每月縂有外發工廠報某些產品的價格，是大幅低於本廠單元報的價，銷售部於是順勢大幅向外采購，去增加自己單元的利潤（也增加了集團的利潤），經過一輪操作後，我們的外發單的數量快速達到本廠的3倍以上。

所有這些正面結果都是因爲我們把各部門改變成服務和利潤中心引發的。

而之後筆者每到一間新公司工作，都透過管理會計報表，轉個彎說服老闆引入類似的外發單元，因爲沒有什麽比較這種同業無底綫的競爭更快改變工廠經理要面對市場競爭的思維。