不是老板，如何以財務身份把企業扭虧為營(1)

是這樣的，筆者在第一份工的企業服務了18年，企業期間順風順水的增長，離開以後服務了三間上市公司，進入前都不約而同經營得很差和虧本，與這三家的集團的師兄弟（財務）接觸之後，才知道原來這世界不是每個CPA都跟我的想法一樣: 

從一個經營者的角度出發，記錄每一條的收入或支出，以便日後整合所有這些費用和收入後的報表，能夠提供經營者做最容易明白丶最有說服力的正確的商業決定。

這三間公司在我離開前都轉虧為盈，或者我跟這幾位老闆們的時辰八字夾，或者是因為我把它們的財務制度改變了，讓他很清楚地做正確的商業決定。若果是前者，我提供不了什麼跟各位分享，若果是後者，我希望可以和大家分享。

筆者很幸運，我的第一個老闆在我27歲時對我的一個狡辯殘暴地痛罵，那一天痛苦和羞愧得想馬上辭職，當我決定留下和直接面對錯誤的那一天開始，就漸漸明白了影響我一生的一個認知：

企業/同事做了一件錯事並非有什麼大不了，最白痴是狡辯隱瞞一件原本可以糾正的錯誤。你到底還隱藏了多小件錯事？這是任何經營者都不能忍受的懷疑！

30年後的今天，心中仍對這老闆心存一份感恩之心，尤其多年以來看到一些倒下的公司，基本上99.99%都是因為自欺欺人而救不了。

市場競爭變化不絕，昨天能解決問題的方法，今天已經無效，所以犯錯是很正常的，企業比拼的是改錯的能力和改錯的速度，也就是適應市場變化的能力。

很不幸做成適應力不足而倒下99.99%的原因，都是財務制度錯了。所謂財務制度錯了，不是指不符合GAAP，不是不符合Governance,不是沒有Internal Control ，而是沒有了經營的邏輯，沒能提供經營者去改變和適應市場的支撐數據。

這說法不是筆者隨便講的，而是30年的經驗的發現。首先市場每天都在變化去影響企業，於是企業每天都遇到問題需要解決，而解決問題總是有不同的選項給經營業選擇。

但選擇的原則只有一個：

就是選擇最高的Marginal Benefits(Marginal Revenue 減Marginal Cost)。

企業每年每月每天都有九百幾個問題需要選擇，若每個選項都能以最高至最低的Marginal Benefits 排列，每個決定都是選最高的，於是企業差不多所有決定都是最正確的了。

若老闆在沒有準確數據下選擇了B， 而錯失了A， 原因就只能怪財務制度不能對解決問題的不同選項提供到準確的資料，而非很多財務師兄弟說的自己企業的虧本，是因為他們老闆做的決定不好，自己無力說服他。

沒有一個老闆會和錢有仇，若財務能關注是把每個解決問題的選項的Marginal Benefits的高低資料排列得清清楚楚，就任何人也能做最正確的決定了。

筆者在這三間企業沒有遇過和錢有仇的CEO，他們在解決問題時沒一個不是選最高Marginal Benefits的選項。

至於如何建立這個財務記錄制度，下篇文章繼續