可持續增長

巴黎：


如果市場有一些只得副牛力做生意的個體戶，仍然在一間已經自動化公司大賺特賺之時，能夠生存，那麼對於那間已經自動化賺大錢的公司，他面對的策略就非常簡單，只需要一真擴大生產規模。

因為只有在那些得副牛力的個體戶完全被淘汰離開市場之時，自動化公司的生產規模才會開始接近它獲得市場需求份額的上限，它的利潤率才會被壓抑。

例子：

個體戶人數          9.14億個            
自動化公司數          1000個   

一起制造  13億個份量供應市場。

即使整個市場的需求份量不變，假如一個自動化的公司只需要顧用一個人就能代替30個沒有自動化的個體戶的產出的能力，那麼市場最終只需要3千萬人在自動化公司的人就足夠供應這市場13億的份量。

回頭計一計，那原先的1000個自動化的公司的牌照，假如永不會再有新發牌，這些公司就有機會增大3萬倍。亦即市場需求不變，公司在淘汰那些個體弱戶過程中亦已足夠他們不停地增長一世。

現在試把這些經濟理論套入中國的農業：

中國農民人口(億)
2000    9.14
2001    9.12
2002   9.03
2003   8.86
2004   8.78
2005   8.69
2006   8.72
2007   8.77
2008   8.81

2008年中國農民佔勞動人口比例66%，反觀美國農民只有2.2%，美國10個農民能制造760個人的食糧，中國只有25個食糧，相差30倍。

在這一場歷史變革中，中國最終張會出現至少超過8億多農民被淘汰，並由自動化的農業公司吃進這些市場份額。回顧過去9年，只不過是少少的3千萬農民被淘汰，一眾農業食品股帳面值受利潤滾存便已番幾倍。

沒有人會知道未來的速度會有多快，但是我們卻可以肯定，最終有些農業股增長會是驚人、相當驚人！！

春去秋來

巴黎：

如果你未到過溫哥華，你可能不知人生的真正價值投資是什麼。

在這裡，最高級的北岸半山獨立屋，可以觀賞整個全海景，遠至美國或太平洋，只不過是港弊一千萬元。你的家有至少二三千呎，地有萬多二萬呎。陽台上的早餐，令你有如每早在郊外野餐的感覺，你也可以選擇看樹或看海，而每年十月和十一月的紅楓季節，我認為沒有人不喜歡看樹！春去秋來，自覺人在大自然的渺小，無法阻止時間的流逝，四季的更替。是的，天要下雨，娘要嫁人，股市要跌，還要找什麼理由呢？
明白天道不可為，就是最好的對應方法。


有一些人說溫哥華是全球最適宜居住的地方，是否誇張，不如由blog友自已評審吧！

有時開開下車，真係會停下來，唔想走！

呢幅相片並沒有誇張，每天黃昏時真係咁既顏色！

如何從年報學習管理之術

巴黎：

上回談過思捷的三個隱憂，現我會逐點提出：

思捷的經營概念是無論是外人的批發戶或自家零售，都得付一筆3-6%的版權費用給中央部門，然後中央部門，會睇(送)食飯，賣電視廣告又好、找設計師明星又好，把自已的品牌做好。總之就希望這些收費能負擔到中央費用，然而，如果收得高，零售部門、批發部門就成本上升，尤其批發部門，他們或會放棄思捷，轉投對手，例如H&M的Franchise。這有點像之前的麥當勞的4-5%Franchise Fee一樣道理，收得低也不切現實已支的費用！

圖一是上手會計的入數法，我曾經一頭霧水，後在報告中找到思捷的經營概念，詳細推想，便明白了：

圖一：

思捷把所有的費用都攤分在批發、零售的兩個部門，並由它們自已負責，但是一些涉及大體的中央方向、品牌建立的費用，就由總部管理，以專營權收入對銷它，中央不能大使，要量入(Franchise Fee)為出，但又要兼顧長期的競爭力的建立，以2009年那個內部對沖$901M+ 真正賣出街$228m (= total Sales 的3.3%)中的$901Franchise權，扣減中央部門成本後只有負27M，這方面在2009年看來是還可以的。

可是在2010新的會計來臨後，年報的方式便改變成以下：

從這年報告，我們可以看到多了一個叫企業服務的部門，姑勿論以什麼名字，原理也是一樣，但是我們看到，這個部門攤分支出嚴重不足，有十億元($1021m)之譜*，同時再看不見內部的Franchise Fee對沖！！

 這反映二個可能：
1. 思捷放棄以住以專營費收入作為控制中央費用的指標；又或
2. 3-6%的專營權不足以厘補中央費用，或中央使大了*，按上面有關商譽的說法，它要大幅為Goodwill減值。

*其實是思捷把原來入批發部門的10億費用轉至企業服務的部門

不論是那個，從比較二年profit Margin分別，

 profit margin      2009   2010
批發                 21.6%  25.4%
零售                 10.6%   3.8% 

都證明分攤得很混亂，非常不合理和誤導，，即2010的批發 、零售的profit margin既不能和2009年比較，也不能和同業比較。無論管理層說未來要加強批發又好、加強零售又好，你都會懷疑結果，因為它用的數據毫無說服力，那10億費用真正應歸誰。

以這點看，我認為新的會計方法並不如舊，會引致嚴重決策錯誤，這是我的憂慮，你認為我有道理嗎？！

對思捷的憂慮

巴黎：

思捷的管理層在今年改變很多，其中最使我憂慮的有三點，我是從它的年報的研究發現。有一些是穩性，有一些卻是非常明顯。

之前我在Blog內談過一些透過會計制度去引領員工達到令公司賺錢、或破產，這很易了解，例如，如果你公司的制度是打爛一個電腦獎一萬元，明天保證你公司所有電腦都報消，員工不會問你點解，他們只會跟隨現有的制度下最高的要求，想著出最多的薪水。

新一年的思捷財務列出數字的方式改變了，令我非常憂慮，過去舊的財務總管，只把公司公為兩個部門，一為零售、一為批發(Franchise)，因此任何費用都各有其主。這種分攤費用方式，先不說有否在攤分時不公平，好處是任何一筆費用，若部門不想入自已的數，他們就會積極地控制它。可是，新來的會計總管，卻在今年起了一個中央支援部，把大筆費用撥於其中，這個部門並沒有收入，只有支出，那麼，誰人負責呢？！行政部嗎？零售和批發兩個部門，必定樂意見到，他們一定大使呀公的錢，那行政部又以什麼理由阻止他們的要錢呢？他能決定那些合理，那些不合理嗎？這真的另一種共產主義的大浪費的隱憂！

第二點是今年的應收帳流轉日減短了，應收帳流轉日是代表企業賣貨給客人的貨，可拖的收數日子，那新來的會計在年報內說改善(縮短)了。但是在思捷的身上，縮短流轉日，是制造了2009年三季之後業績的災難！！

我以前打工有一個經驗，我的公司有幾十間外發工廠，他們缺少資金，我們就賣原材料給那些外發工廠，然後他們就賣回制成品給我們。為什麼不簡單一點，只供應材料，然後給他們加工費呢？因為如果那些物料不賣斷，他們就會大手亂用，增加浪費。雖然理論成品貨值 ---減---物料值 = 加工費用，實際兩者相差的浪費是非常驚人。

我們公司名義是有一大筆應收帳(賣物料給工廠)，實質那些應收帳就是原材料存貨帳。有時我們也會直接借錢給他們買原料，我自已認為這不是借款應收帳，而也應是原料存貨帳，而我的工作就是，每一次我們為那一張單借錢給工廠買材料後，就必定在一定時間內到訪那工廠看看那些錢是否真的變成原料。

有時我發現一些工廠的應收帳很大，原來是因為客人要延遲貨期，所以那些原成品就積在工廠內，想賺錢的工廠是希望快些找原料數給你，而你又快些找貨數給他。

這個例子和思捷的批發應收帳有可關系，我想說什麼呢？！

思捷利用批發戶，繳他們的租金、人工、減低自已直接零售的風險，而所謂應收帳，實際就是思捷自已的成品倉存值。每個批發戶和錢是沒有仇，假如思捷的貨是好賣，有賺的話，它們一定會向思捷取貨，賣出的貨到期後一定會找數。現在思捷不但不在市場變化不定時穩定這些批發戶，反而是收緊他們。老實說，收緊這些所謂應收帳，實際就是縮減自已的存貨，並在批發戶未賣出存貨給消費者前收錢，有這樣的道理嗎？如果以對手H&M仍然在毆洲銷貨良好，那麼思捷在第三季開始勁跌的原因，一就是那些設計有問題，不受市場歡迎、一就是因為收緊自已寄存在批發戶的倉庫量，即應收帳，兩種都是錯誤的策略！！相反，因應收帳(倉存量)減少，回籠所得的現金，遠遠不及關閉批發戶的支出和撥備。

我懷疑這個會計熟不熟成衣行業，有沒有親身走訪每一間批發戶，看看假如他們即使是遲找數，是因為自已的貨不好賣，或是其它原因！(況且事實也沒有遲找數呢！)


第三個令我非常失望是那會計處理收購大陸的業務的入數方法，我認為是荒唐到極！
思捷原佔49%，他投入了522M，現在整間大陸的資產約為1,065M，思捷再付出3,880M收購華潤的51%，思捷共付出4402M，理論大陸業務的Goodwill應大約是：

前後總支出 -100%資產值 = 無形商譽
4402M        -  1065M        = 3,337M

但是這個會計居然自已認定單51%的大陸業務的價值就是收購價= 3880M，自已以前的49%的價值就應按比例增大至3,700M.。因些就產生了另一個無形資產3200M的特別盈利了。(實際沒有那麼多，但原理一樣)。我的天，如果你用一千億收購51%，咁你米在原有的49%賺多了一千億？！咁米愈白癡，愈爽手就愈賺錢？！

所以今年的盈利的數字是一個Bull Shit，這個Bull Shit最可怕的地方不是因為他是Bull Shit，而是主席接受了這個會計的入數法，因為他是最終得益者，他今年的花紅因為有這個粉飾而大升，他會興高采烈地贊賞這會計而不是懷疑這種安排的意圖。

一時的業務下跌不重要，制造錯誤的制度、引致用錯誤的策略，才令企業的價值流失！

一千個買入的理由，不及一個賣出的原因。

說過不會再揭露自已買或賣的策略，所以我希望有心研究思捷的朋友，運用自已的智慧，在這篇文上再深入分析，或者你會有更多發現，結果認為思捷還是可以，也可能認為可能會更壞，而這些都可能只在管理層一念之間，我們密切留意吧！




 

財務自由

巴黎：

很多Blog主都談過財務自由，大多以賺夠幾多幾多錢作為最後的目標。
筆者之前談過很多人都不明白"銀紙"是什麼，今日嘗試把兩者拉上關系，令朋友有一個對財務自由的看法。

所謂財務自由，簡單說就是在以後日子，凡是要用錢的支出，你都不用憂心，想用就用，非常自由。

但如果你現在月入十萬九千七，但要買一架幾億元的私人飛機，你做一些能力範圍以外的事，肯定無法自由。因此一般人、或合理的想法的財務自由，應該是盡早可以退休，退休後的生活能有退休前的水平。

這就容易計算，假定三數十年後人均平均壽命為85歲，閣下今年是35歲，每月支出為入息一半，那麼餘下的50年生命，你就要做多25年，並儲下入息的另一半，在60歲之後的25年使用。學船頭呎在電影"秋天的童話"中的一句說話，死前一刻正好用完自已所有的錢，就無蝕底了。

這是死數，有一些人認為因為工作的時候出出入入多、應酬多，退休後這類支出很少，因此儲蓄現在的入息30%便足夠了。中國人說"積殼防飢"是非常有深意的一包話，為什麼不說"積錢防飢"、"積金防飢"呢？

很久前筆者已知道如何計劃財務自由，就是要把自已所有的多餘錢買下糧食、買入未來租金(供樓)，二三十年後我的糧食假如不變壞，有屋住，有飯食，可能衣著仍是十年前的老土貨式，但已經解決了衣食住了，可以的話我還想儲些用於行的燃油。後來筆者發現，衣食住行貨物的價格，都是很穩定地佔一個人的入息某個平均數或比例，因此認為，即使只儲一二種必須的貨物，我仍是可以透過交換而獲得另外沒有的必須貨品，不會在交換的過程有損失。

朋友友一定話我想法天馬行空，難道儲錢不較我的儲衣食住行貨物的想法更合理嗎？

早一輪，有幾個山窮水盡從大陸回港求救的港翁，想當年，500元港弊可以換560元人民弊，2-3百元租金有一千呎住，2-3百元可以每月有酒有肉，在大陸，每年頂多1萬元，你就有安定生活，這些港翁，有三幾十萬的"銀紙"，死數來說，足夠他們財務自由三十年。

可惜的是他們不明白"銀紙"和"貨物"的分別，積錢是不能令你自由，積殼才能夠，因此一千萬、一億元的銀紙不會讓你財務自由，持有的是環球組合、能夠和衣食住行的貨物限額交換的才能夠，要以貨物而非"銀紙"去鎖定自已的財富。

有一些心地善良的人，日日叫閣下買入股票後鎖入保險箱，又叫你月入買股法，就是希望閣下地以股票鎖定未來的衣食住行，如果你能儲入息的30%，買入一些有信譽的、大約或低於過去七年的平均價(以P/E計算)的股票，你就不用太多憂慮了，只要專心、勤力地做好自已的每天工作，一直下去，退休那天，你一定可以財務自由，到時筆者還未死的話，記得多謝我！