新世界的神話

 昨天新世界公佈了2024年全年業績，因爲虧損嚴重，CEO鄭志剛退下。

然後是新CEO一個小時的PPT報告，就算是我們這些爬數字的工作者也不明白他說什麽，PPT内容就像是神話，而不是普羅大眾和股東們聼得明白的人話。

我一直認爲，若果企業虧損，大部份責任都是由於不當的財務報告方式引起的，因爲報告清晰和容易明白，問題早就發現，若問題早發現，解決就容易很多，沒有一個CEO是傻子，當事實明擺在那裏會出事，在沒有能解決問題方法前，CEO一定會叫停的，除非他要跟錢作對。

本文試試建議新世界財務報告如何改小小就能幫到CEO做正確決定的報告方法，同時也讓朋友可以了解之前談的有関阿米巴會計管理報告是如何應用。

新世界本年虧損171億，原圖如下。

B部分為已經出售新創建，以後再談，先談A部分。

A部分以分部表述，但其中有多項縂支出高達1百多億的並沒有被攤分，這1百多億費用支出前有16億利潤。

而1百多億的費用是55億利息，50億稅，11億企業費用，筆者建議探究求原，把他們全攤分到應攤分的分部。

若不知道怎攤分，可以參看下面各分部的資產，最高是物業投資2122億，其次是物業發展的1096億，朋友看看上圖的物業投資分部的利潤是25億，資產回報率只有1.18%，還沒攤算那55億任何部分的利息支出。

K11的財務數字應該記錄在這投資物業的分部内，若當日有人把這樣低的資產回報率告訴鄭志剛或你，相信他和你都不會繼續借下圖的1754億。

筆者認為上圖未分配的307億的資產，1754億的負債，跟那些稅項，企業費用，不單按分部，還要按分部再拆細至每個小單元（黃色）如下記入，通通都要見光和歸位。

當一些資產/費用沒有歸到它應該歸的位置時，他們就會被利用，單元不需要報告利息支出時，它就會不斷借錢，不用負責的東西，人人都想利用和浪費，就是企業的死門。

朋友還記得股神的年度報告是怎樣的嗎？他向股東報告時永遠不是拿那個複雜的合拼報告，而是自己做的一個個單元簡單地顯示收入支出和利潤及淨資產值報告，他不會把一件原來可以一眼能辨別的事情複雜化。

做好稻盛和夫的Master Plan （10）

稻盛和夫的Master Plan，幾乎沒有出大錯的機會，因為他的Master Plan既是由上而下，同時間也是多個單元的預算一起由下而上，兩者是相互緊扣，若按稻盛說Master Plan就是未來一年的工作清單，那他的公司每個小單元的負責人的工作清單（sub unit plan），都是為公司的目標而奮鬥。

以下是筆者嘗試用個人經驗，以過去使用過的報表說明，由於每個企業都會不一樣，朋友可以取其精神適當修改到自己的公司。

銷售單元預算

單元預算是非常簡單，就像一個小型貿易公司，需要預算未來一年的目標銷售數字,  而最大的單一成本就是對内的成品采購，然後是本部人力和費用等預算，也有内部的船務部會爲處理送貨，而行政人事則爲他處理聘人，法律...等等的服務，這些服務支出有如我們常說的承包費用，只不過承包方是企業内部另一個單元。

阿米巴預算有別於一般企業預算的由上而下，令部門缺小掌控感和參與感，因爲在阿米巴預算的過程中，各單元可以按收入自己訂立本部的支出，這些支出是他跟其它内部協作部門討價還價或減小服務次數而來，有些情況更可以選擇更便宜的向外采購，因爲有了可控感，員工的參與度就會提升。

上圖的銷售部門的成品成本預算支出，就是下圖成品采購單元的收入，把所有單元的預算綜合在一起，並把這些内部收入支出對冲掉，餘下的對外的收入和支出就和一般公司的縂預算無疑。

即使這些内部收入和支出都是人為虛增，在各員工訂立本部的阿米巴單元預算時，心裏留下的衝擊還是不小。

企業内的價值供應鏈環環相扣

比如以下的成品采購部門的預算，它的收入來自供應鏈的上一環銷售部對自己下的單，同時，在供應鏈的下一環的材料采購單和車間的加工單是他主要的支出，這兩部分他也有參與討價去盡力增加收入和減低支出，因爲部門成績的評估是按最後的收支盈餘，於是單元的預算對他來説不再是被動和付出了沒有成果的東西。

又例如采購部門預算和車間部門預算，由於現在已經差不多是承包制，他們更有動機主動研發更便宜和優勝可替代的新材料和更先進的生產方法去降低對外的支出。即使是對内的服務支出，他們也盡量避免浪費，因爲現在是用者自負，不用者不用支付。對他來説，預算再不只是為管理層而做，更多的是為自己的表現而做。

滾動預算（Rolling Forecast）

稻盛和夫認爲未來一年對企業來説充滿變數，因此很難一年開始的預算會由頭到尾不變，企業應該常常做修正的Rolling Forecast。由於阿米巴單元之間的關連，比起任何企業在認知上更為緊扣，任何銷售的下跌，各單元都會第一時間感受到，因此Rolling Forecast的調整也會非常迅速。

結語

走筆至此，朋友應該明白爲何稻盛形容日航是一間裏裏外外都是服務的公司，因爲日航的所有單元的收支表都在顯示正在為其它部門服務。

筆者多年來看著財務會計標準一路路發展，但也好像越來越複雜，又越來越幫不到企業管理。尤其是到過一些一步步衰落的昔日基金愛股公司，一大堆CPA說一大堆高大上KPI去解釋企業爲何虧本，但就是沒有各“服務”單元的收支表，讓人一看就明白錢是在企業那個單元流走，公司不再有死角位

你現在會相信稻盛和夫是看這些簡單報表拯救了日航的嗎？

稻盛和夫是如何管工廠最難管好的原材料（9）

稻盛和夫創辦京瓷的時候，有一個舊公司的財務經理支持他和跟他一起，他發現完全不懂財務經理的報表和他說什麼，與及對管理京瓷有什麼幫助，他對公司未來的發展茫無頭緒，直至有一天他終於明白企業管理就是要收入最大化和支出最小化。有了這想法後他自己著手建立了以後的各單元的簡單收支月報表 ，各負責人要盡力去服務並獲得最大的收入和降低單元內的支出。

他認為傳統的財務會計報告，並不適合實際管理的需要，除了之前談到財務報表並沒有拆細單元去看到更仔細的誰好誰不好，另一個是不把存貨當作成本在當月反映，等到多年後成為死存才去做準備，這時已經失了先機，沒有什麼可以做去改變。

無論企業是有訂單才生產銷售，或先預算市場並做批量貨後才銷售，那一種都可以出現過多的存庫。

管存庫就是管生產

稻盛和夫會把訂單銷售後餘下的存料數，在當月的報表中提前預備，讓單元的收支報表立刻出現一大筆費用。並且每個月都在累計報告中醒目地顯示。

單元負責人會因壓力而想辦法去處理，盡快把餘料用在可以使用的另一張訂單上，若是成品存貨，則趕在還有客戶要的時候減價促銷套回現金，他也會尋找做成存庫的原因，是BOM計算錯？或製造過程出問題？....防止下次再重犯。

稻盛說這是一種現金概念的收支報表：

報告盈利>=現金流入，確保盈利所賺的數字不會是一堆過時的存料存貨。

記得有一年老板要我計算某銷售組的利潤，我把因為材料採購最低量（MOQ）高於實際耗用量而留下的存數，直接記錄到成本支出內並報告了虧本，銷售經理不服，他說客人下次下單可以用得到著。

老闆說若多出來的MOQ原料不算成本，那就把它當薪金和花紅支付。

企業利潤的問題

如果上市公司全用稻盛和夫的材料存庫和成品存庫的報告方法，提前為剩餘的庫存準備，若經理的花紅薪金都以他仍未處理的剩餘庫存發放，經理們就會想辦法處理和釋放千億萬億呆滯在庫存的資金，也就沒有這麼多虛增的盈利了。

下篇會談阿米巴管理的年度預算的做法。

多數上市公司做年度預算時都非常重視銷售預算，而之後的損益預算都交給財務計算。筆者曾經工作過的虧損公司正是這樣，好像銷售預測達到，利潤就會按財務算的來。

稻盛和夫的年度預算則不同，因為阿米巴管理的公司內各單元是環環相扣，所以他們的年度預算也是環環相扣，預算就如年度工作清單，非常精彩。

交行貨的管理並不簡單（8）

撇除上幾篇談的Capex 的支出，企業的成本管理（資金流出）來來去去就只有三部分，1是固定成本，2.生產成本 ，3.材料成本。

 固定費用的控制

一般公司都認爲，固定成本就是固定的，只有銷售高，相對成本佔比的%就會低，銷售低，則固定成本比例%會高，這種谷銷售去降低固定成本想法非常被動。

按稻盛和夫的阿米巴管理精神是，固定費用的部門需要時常留意如何服務的銷售或生產部，並按照這些實際需要的活動量的多小，自行調節本部的支出，若傳統的固定費用在市場下跌時都能快速調節，就大大減低企業的風險

生產成本的控制取決於機器的操作

除非是做手工/藝術產品，否則人手是無法跟工業機器在生產效率上比拼。

有效地操作和管理自動化機器，就是最管用的生產成本的控制。

機器操作說明書就是生產成本控制說明書

幾乎所有的機器的操作手冊，都會說明每小時產出數量，平均損耗率，需要的操作工人人數，用電量，保養維修時間，機器的平均壽命.....。等等，我們可以把當中的參數轉換為貨幣單位，比如要三個人操作，轉爲6萬元（工人工資每個2萬），每一個月要一天維修保養，轉爲維修機油5升X200元=1000元，每小時用電15度轉爲每月RMB10440 （15X24X29天XRMB1/度）.............就可以得出以這機器做的產品的理論生產成本是多小。

筆者每到一間工廠，都會把所有機器的官方生產參數，轉為貨幣單位去知悉各自的生產成本，這些有如數學考試題目的標準答案，也是到底要做到那個生產成本才是O K的天書。

虧本的企業是可以避免

虧本和差勁的企業的機器操作員工，都是喜愛按自己順手的方法，無視機器操作的規矩和參數，好端端的機器會配一些不合格的零件，或拆掉原來有用的配件....各式其式，但無論以什麼理由，筆者總沒有見過一個機器操作師傅用自己的方法，能夠快過官方的生產速度。企業只要按照機器操作的手冊操作，交到行規行貨，已經足夠轉虧為盈和勝過很多同業對手。

Blog友已經知道稻盛和夫是如何管固定成本和生產成本，下一篇筆者會介紹他管理材料成本的方法，保證讓你驚嘆怎麼如此簡單的方法，就能改變企業的行為。

阿米巴管理是如何剋服沒有底綫的同業價格競爭（7）

 稻盛和夫認爲，生產工廠應是由以客戶的銷售作為自己單元收入，他才能感受市場的減價壓力而有迅速反應，銷售單元則只向生產單元收取8%服務費

筆者的安排則有些不同，銷售單元就如同貿易公司，他可以下單給内部生產部，也可以下單給外部供應商，決定在兩者的質價誰優，生產部同樣感受到外發厰的競爭壓力，有時甚至要面對同業之間沒有底綫的競爭。

Break even point的啓示

一般工廠報價縂按以下模式思路  1. 原料輔料+2生產成本+3工廠固定皮費=縂成本 + Markup%=報價，接到一定的銷售金額，工廠就會打和（Break even），例如以下工廠A的Break even 銷售金額是4400000， 數量是44000個和單價是100元（市場價），17%的毛利能得75萬，就剛好cover到同樣是75萬的固定費用。

一旦銷售達到Break even point水平，固定費用75萬已經完全被covered了，工廠A就很有可能降低價格，因爲即使新接訂單銷售價削10%（毛利也下跌大約10%），由於不用再去cover 固定費用，新單的毛利率也就是它的純利率。

反之若工廠A按舊價100元只接到35200個和銷售352萬，毛利只有63.36萬，不夠cover固定費用75萬，時間又已經過了大半個月，再繼續下去，本月就會虧損11.6萬。於是他便會降低價格例如從100元減至90元去搶一張45萬的新單，即使毛利率從17%下跌至只有7.8%，多賺的3.5萬毛利也能降低部分的虧損。

筆者舊公司的外購組每月就是不停地在多間外發工廠中來回，去向這兩類型的工廠壓價。於是無論本廠已經為瘦身作了多大的努力，每月縂有外發工廠報某些產品的價格，是大幅低於本廠單元報的價，銷售部於是順勢大幅向外采購，去增加自己單元的利潤（也增加了集團的利潤），經過一輪操作後，我們的外發單的數量快速達到本廠的3倍以上。

所有這些正面結果都是因爲我們把各部門改變成服務和利潤中心引發的。

而之後筆者每到一間新公司工作，都透過管理會計報表，轉個彎說服老闆引入類似的外發單元，因爲沒有什麽比較這種同業無底綫的競爭更快改變工廠經理要面對市場競爭的思維。

阿米巴管理財務防止企業尾大不掉（6）

Management by exception

企業内部組織一旦劃分不同單元並有自己獨立的月度收支平衡表，老闆就會看到最弱的一環，然後給與適當的協助，把精力放在需要放的地方。

而各經理也不希望自己單元收支報告落後其它同袍，就會對每一項報表上的支出緊張起來。

例如下面的銷售部們報表，一般企業只看銷售金額840萬和純利13.8萬，筆者則會按企業的需求拆分不同單元，例如按地區，產品，或人員分組，這樣會比較到不同組別的表現，例如例子中第一組有兩萬元的虧損。

筆者同時也會做各訂單的利潤表去對應上述報表，於是組別1可以再深入看到銷售中有那些單子的直接利潤過低，扣除單元自己本身的支出和由人事，租金和水電的分攤等費用，引致最後虧損。

避免總務行政部尾大不掉

企業應該盡可能把任何費用都關聯到客人訂單，那管並非一般財務會計定義的銷售成本。但不是所有費用都可以直接關連到客人訂單編號，有些費用例如租金，水電，寫字樓經費，人事，采購，船務，財務等支出，通常只會歸納到縂公司的固定成本内。

筆者認爲阿米巴在處理這些被認爲是固定成本的費用，比較其它企業有極大優勝，稻盛和夫定義這縂經辦屬下的部門都是為服務銷售和生產服務，架構要越簡單越細。又既然是為服務銷售/生產，我們應該能找到當中服務的活動痕跡，之後就能按活動的使用者自負原則收費。

比如筆者會按公司的平面圖的各個部門佔的面積去攤分租金，安裝裝置計算各自的用電費用，若佔用的是其中的一個是間接服務生產和銷售的人事部，我會把他的縂費用例如59750元，按銷售部的人頭分攤，例如公司縂人數是100人，銷售是10人，分攤就是上面報表顯示的5975。若佔用的是直接服務銷售出貨的船務部，他的縂費用例如是60000元，則可以按每月的訂單的出貨活動次數例如200單次，每單300元收費攤分到客人訂單上。

即直接服務銷售/生產的部門的費用會全部按使用者原則轉為訂單的直接成本，而間接服務銷售/生產的部門的費用，會互相按使用者原則收費，直至最後全落到銷售或生產部。

阿米巴特別之處是，這些協作收費是需要和使用者溝通同意的，例如人事部本部的費用增加至100000元，銷售部人頭仍然是10人，銷售部會不同意被分攤的費用由5975上升至10000元，他們認爲自己盡力減小用人和費用，不應負責人事部門自己費用的上升，一旦人事部若沒有足夠理由說服加價，最終内部收費價例如650/人頭協議達成，人事部只能從100個使用者獲得65000元的内部收入月度單元的收支報表便會出現35000元的缺口，需要面對節減成本的壓力。

即一般公司認為是固定的費用，在阿米巴單元負責人看來是隨時會削減的。

阿米巴單元之間的交涉每天都會發生，有時還需要上一級經理介入以免做成彼此間的衝突擴大。

内部收費的財務記錄方法

筆者會把阿米巴内部交易的會計憑證，以特別編號例如MA做標記，並按一般財務的複式記賬方法錄入進同一套的財務系統内。由於這些MA的交易的某部門/單元的收入，就是另一部門/單元的支出，即使人爲製造了這麽多的交易，對真正的縂利潤仍然不會有影響，又各單元的收支報告也可以利用到原來的系統。唯一要注意是GAAP對財務報告和人為製造的内部交易有一定要求，最合理的做法是在打印這些對外的報告時，忽略所有以MA作編號的交易，即是把内部協作收入剔除還原至像從來沒記錄一樣。

隨意把行政支出的平均分攤法的慘痛教訓

多年前筆者工作的公司的縂部，他們的財務計算到縂經辦包括人事，采購，QC，船務，會計部等的縂支出是銷售的12%，便定了一條銷售接單的12%+5%規矩，i.e. 銷售訂單接單時必須要在扣除預計12%的行政支出後仍然有5%的利潤，沒有老闆的同意又不符合要求的訂單不能接。

普通人也明白，處理一張一百萬金額的訂單，和處理一百張一萬元的訂單，雖然總銷售額是一樣，但後者處理的時間是前者的99倍，采購為避免倉庫積壓也會分批開多99次PO訂購，倉庫會多99次的進庫出庫，船務部會多99次約車船走貨，財務會多99倍的文件處理。

縂部定下的銷售接單規矩不單沒有防禦客人趁機的利用，還鼓勵了進口商和百貨店客人把定單出貨量拆小和分多批多地點要貨，轉移他們的庫存物流成本到縂公司處。

縂公司看起來利潤很高的小訂單卻不斷上升，在銷售縂金額沒變化下，縂公司的行政費用支出從12%一路路上升，於是規矩提升至17%+5%，大單量的訂單利潤因爲達不到規矩的要求大量下跌，形成惡性循環，最後在大幅虧損下大裁員。

當日因爲我所屬於的是財務獨立的子公司，沒有這規矩限制而逃過了災難，只是這件事情直至多年後的今天仍然記憶猶新。