做好稻盛和夫的Master Plan （10）

稻盛和夫的Master Plan，幾乎沒有出大錯的機會，因為他的Master Plan既是由上而下，同時間也是多個單元的預算一起由下而上，兩者是相互緊扣，若按稻盛說Master Plan就是未來一年的工作清單，那他的公司每個小單元的負責人的工作清單（sub unit plan），都是為公司的目標而奮鬥。

以下是筆者嘗試用個人經驗，以過去使用過的報表說明，由於每個企業都會不一樣，朋友可以取其精神適當修改到自己的公司。

銷售單元預算

單元預算是非常簡單，就像一個小型貿易公司，需要預算未來一年的目標銷售數字,  而最大的單一成本就是對内的成品采購，然後是本部人力和費用等預算，也有内部的船務部會爲處理送貨，而行政人事則爲他處理聘人，法律...等等的服務，這些服務支出有如我們常說的承包費用，只不過承包方是企業内部另一個單元。

阿米巴預算有別於一般企業預算的由上而下，令部門缺小掌控感和參與感，因爲在阿米巴預算的過程中，各單元可以按收入自己訂立本部的支出，這些支出是他跟其它内部協作部門討價還價或減小服務次數而來，有些情況更可以選擇更便宜的向外采購，因爲有了可控感，員工的參與度就會提升。

上圖的銷售部門的成品成本預算支出，就是下圖成品采購單元的收入，把所有單元的預算綜合在一起，並把這些内部收入支出對冲掉，餘下的對外的收入和支出就和一般公司的縂預算無疑。

即使這些内部收入和支出都是人為虛增，在各員工訂立本部的阿米巴單元預算時，心裏留下的衝擊還是不小。

企業内的價值供應鏈環環相扣

比如以下的成品采購部門的預算，它的收入來自供應鏈的上一環銷售部對自己下的單，同時，在供應鏈的下一環的材料采購單和車間的加工單是他主要的支出，這兩部分他也有參與討價去盡力增加收入和減低支出，因爲部門成績的評估是按最後的收支盈餘，於是單元的預算對他來説不再是被動和付出了沒有成果的東西。

又例如采購部門預算和車間部門預算，由於現在已經差不多是承包制，他們更有動機主動研發更便宜和優勝可替代的新材料和更先進的生產方法去降低對外的支出。即使是對内的服務支出，他們也盡量避免浪費，因爲現在是用者自負，不用者不用支付。對他來説，預算再不只是為管理層而做，更多的是為自己的表現而做。

滾動預算（Rolling Forecast）

稻盛和夫認爲未來一年對企業來説充滿變數，因此很難一年開始的預算會由頭到尾不變，企業應該常常做修正的Rolling Forecast。由於阿米巴單元之間的關連，比起任何企業在認知上更為緊扣，任何銷售的下跌，各單元都會第一時間感受到，因此Rolling Forecast的調整也會非常迅速。

結語

走筆至此，朋友應該明白爲何稻盛形容日航是一間裏裏外外都是服務的公司，因爲日航的所有單元的收支表都在顯示正在為其它部門服務。

筆者多年來看著財務會計標準一路路發展，但也好像越來越複雜，又越來越幫不到企業管理。尤其是到過一些一步步衰落的昔日基金愛股公司，一大堆CPA說一大堆高大上KPI去解釋企業爲何虧本，但就是沒有各“服務”單元的收支表，讓人一看就明白錢是在企業那個單元流走，公司不再有死角位

你現在會相信稻盛和夫是看這些簡單報表拯救了日航的嗎？